Fluirá el crédito, sí... hacia el ladrillo

Es usted un banco español. Que, a la luz de las nuevas medidas del gobierno, tiene que elevar sustancialmente la provisión efectuada sobre los activos inmobiliarios (sobre todo suelo y viviendas no terminadas) que tiene en balance. Que, por la cerrazón de los mercados, apenas puede financiarse de la mano del BCE y mediante el lanzamiento de depósitos bancarios.

Supongamos que usted, banco español, concedió hace cinco años un crédito a un promotor inmobiliario para una operación de, pongamos, 35 millones de euros. La promoción no está terminada, no hablemos de vendida, porque sobrevino la crisis y es imposible vender la promoción por los 40 millones que se ha presupuestado. Imaginemos, pues, que a finales de marzo deben ser amortizados 10 millones de euros de ese crédito de 35. El promotor no tiene dinero. Solicita un periodo de carencia o, alternativamente, la dación en pago del crédito de 35 millones aportando la promoción valorada inicialmente en 40.

¿Qué haría usted si fuese el banco? O, mejor dicho, si fuese el responsable territorial del banco. Probablemente, cuentas.

Opción B. Patada a seguir. El responsable territorial pelea con la división de riesgos para aceptar la petición de carencia del promotor. Obviamente, aprovechará para apretarle bien las tuercas y, quizá, en vez de cobrar un tipo de interés del 5%, podrá cobrar un 9% lo que, de paso, mejorará el margen de las oficinas bajo su responsabilidad. Metiéndonos en la cabeza del responsable territorial, cuanto más prorrogue el plazo, mejor, pues de este modo mayor es la probabilidad de que, cuando el promotor deje de pagar, el director territorial esté en otro cargo o en otro banco. Si son dos años, mejor que uno.

La opción B tiene dos inconvenientes. Uno, lidiar con la unidad de riesgos del banco, que obviamente no querrá dar más crédito a promotores. Y, dos, la normativa del Banco de España exige una provisión genérica por créditos al ladrillo. Pero ésta es asumible. Es el 7% del crédito, es decir 2,45 millones de euros. 

Respecto a lidiar con la unidad de riesgos del banco, seguro que nuestro banquero le queda algún truco en la manga. Por ejemplo, si tiene limitadas las refinanciaciones, ya se encargará él de retocar la hoja Excel para arreglar el problema. El equivalente financiero de esos dos años de carencia en el pago de los citados 10 millones es 10x9%=0,9 millones de euros al año. En dos años, 1,8 millones de euros más de crédito. Aplicando la provisión genérica del 7%, 126.000 euros. 

No tendría nuestro que ser Bernard Madoff para camuflar, en la medida de lo posible, ese aumento de crédito de 1,8 millones. Por ejemplo, restringiendo el crédito en otras operaciones, incluso admitiendo entradas en mora. Es decir, si el director de la oficina se niega a refinanciar a otra empresa un crédito de dos milones y éste entra en mora, la oficina habrá mantenido estable el crédito, aumentado su morosidad en dos millones de euros y tenido que provisionar otros 2,58 (2,45 + 0.126). En total, 4,58 millones de euros de pérdidas. Y un crédito incobrable en el balance que aflorará en dos años.

No es un gran panorama. Pero la opción A, que supone recortar el préstamo al ladrillo en 35 millonesy seguramente permita dar crédito a empresas de menor tamaño y otras áreas de actividad, supone asumir, de golpe y porrazo, una morosidad de 26 millones de euros. 

¿Usted qué haría? 

Música contra la crisis. Albert King, I Got the Blues

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