De la gestión interna a la eficacia externa

En la mayor parte de las organizaciones, la cultura de la planificación de las actividades a realizar, los objetivos a conseguir y su seguimiento se han instaurado en un concepto de gestión de proyectos, entendiendo como proyecto las actividades realizadas de forma externa (aquellas donde existe un cliente final) o aquellas donde se busca la apertura de una nueva línea de producto o servicio.

¿Qué ocurre con la propia gestión interna de la organización? Antes de nada, veamos lo que entendemos por gestión interna. Toda organización requiere de una serie de actividades, no facturables, que no son imputables a ningún proyecto tal cual lo hemos definido. En muchos casos, estos trabajos son transversales y sirven de apoyo para que estos proyectos salgan adelante. Algunos casos serían la gestión administrativa, seguimiento estratégico, formación interna, comercialización, gestión propia del área de negocio, etcétera.

¿Deberíamos entonces medir qué carga de trabajo y costes suponen estas actividades para la organización? Si no medimos el tiempo consumido de forma interna y sus costes asociados, ¿cómo vamos a saber el tiempo disponible para la ejecución de proyectos? La tendencia natural de las organizaciones es pensar que la actividad interna es despreciable y que prácticamente la totalidad del tiempo del personal está disponible para la realización de proyectos externos. Este error nos lleva directamente a una estimación errónea de carga de trabajo y la consecuente descoordinación y desviación en plazos/costes.

¿Podemos poner solución a este problema? Sin duda la respuesta es sí. Para ello, tomemos como partida la conocida cita de lord Kelvin: "Lo que no se puede definir, no se puede medir, lo que no se puede medir no se puede mejorar, y lo que no se puede mejorar eventualmente se deteriora"

Antes de comenzar el análisis debemos hacernos dos preguntas importantes. ¿Tenemos definidos claramente los objetivos internos estratégicos? ¿Se han comunicado estos objetivos a la organización?

Si alguna de las respuestas es no, hemos encontrado nuestro primer problema. Definamos pues, de forma cuantificable y concreta, los objetivos y difundámoslos a nuestro equipo.

Establezcamos a continuación los indicadores de control, más o menos automatizados, que utilizaremos para medir el grado de dedicación interna. Comencemos inicialmente con indicadores sencillos y globales que nos ayuden a detectar las actividades que consumen más tiempo.

Es importante definir también la periodicidad de obtención de los datos. Esto nos ayudará a establecer una comparativa entre periodos y valorar si hemos mejorado o no a lo largo del tiempo.

A continuación, hagamos una primera valoración de los resultados obtenidos y analicemos aquellos puntos más críticos y que suponen un consumo mayor y/o desproporcionado de tiempo o coste.

El siguiente paso es la toma de medidas correctivas y de mejora que optimicen estos tiempos. Para poder establecer estas nuevas pautas es ncesario dar respuesta, al menos, a las siguientes preguntas: ¿todo el tiempo interno dedicado está asociado a actividades interesantes para la organización? ¿Por qué dedicamos tanto tiempo/coste a determinados tipos de tareas? ¿El tiempo/coste dedicado justifica los resultados obtenidos?

En base a las conclusiones anteriores y a las medidas adoptadas, estamos listos para dar seguimiento y retomar nuestro ciclo de mejora continua (planificar, hacer, verificar y actuar). Este ciclo de mejora puede dar lugar, en función del indicador y el análisis obtenido, a la toma de decisiones, como puede ser la externalización o internalización de servicios que suponen una alta dedicación/coste para la organización, modificaciones en el organigrama interno, optimización de procesos o redefinición de puestos y perfiles de trabajo.

Concluyamos con una reflexión que nos ayudará a plantear nuestra gestión interna desde otro punto de vista.

¿Cuáles son los puntos en común entre la gestión de un proyecto externo y nuestra actividad interna? Requieren de unos objetivos claros, concretos y medibles; están destinados a un cliente, ya sea externo o la propia organización; deben estar liderados por un responsable que vele por el correcto cumplimiento de los objetivos marcados; es necesario definir una serie de tareas con sus correspondientes responsables y plazos; disponen de un presupuesto que debe ser ejecutado, revisado y supervisado; generan información y documentación que debe ser clasificada y almacenada correctamente; requieren de una comunicación externa y/o interna estructurada, y precisan de un seguimiento y valoración cercanos y un control estricto de sus posibles desviaciones.

¿Por qué entonces no planteamos nuestra actividad interna como lo que realmente es? Un proyecto con el cliente más importante, nosotros mismos.

Marta Murias. Responsable de Desarrollo Tecnológico e I+D+i. Grupo Futuver