La paradoja de la frugalidad
Tal y como decían en la película Cabaret, el dinero es lo que mueve el mundo, y en los tiempos que corren, en los que cada vez se valora más la liquidez, se condiciona la gestión empresarial de una forma no muy positiva, y las estrategias corporativas se están revisando a marchas forzadas. Hasta hace apenas un año, era peligroso acumular el efectivo en las empresas, porque los inversores activistas lo reclamaban, acusándolas de avariciosas, y demandaban dividendos extraordinarios o programas de recompra de acciones.
Desde los años ochenta, estaba de moda aligerar las empresas, subcontratando todos los servicios excepto las competencias de negocio más básicas, expandiendo a lo largo y ancho del globo las cadenas de suministro just-in-time, y acumulando deuda para generar leverage en su balance. Los conglomerados defensivos de viejo estilo, tales como Arnold Weistock General Electric Co. fueron desmantelados. Y las empresas que se atrevían a acumular caja, incluso aquellas tan fuertes como Toyota o Microsoft, eran miradas con suspicacia por su supuesta indolencia.
Pero esto ha cambiado radicalmente con la falta de acceso al papel comercial, y las empresas más sólidas se muestran desesperadas por conseguir fondos para cumplir con obligaciones tan básicas como hacer frente al pago de sus nóminas. Desde hace unos meses, el principio básico de los directivos financieros a escala internacional no ha sido otro que el de acumular tesorería y esconderla para que dure el máximo tiempo posible.
Para algunas empresas, como los fabricantes de coches, esta dificultad en la obtención de fondos ha pasado a ocupar la atención pública, pero la mayor parte de este pánico empresarial todavía permanece oculto. En Reino Unido, los grandes gigantes corporativos encuentran cada vez más difícil la renovación de sus líneas de financiación, y en Europa las entidades financieras empiezan a ponerse nerviosas, exigiendo cada vez más garantías a las empresas, así como que adopten medidas perentorias antes de final de año. Las empresas del índice Fortune 500 se enfrentan a los interrogantes de sus inversores acerca de durante cuánto tiempo seguirá el coste del dinero a las tasas actuales.
En Silicon Valley, Sequoia, una gestora de capital riesgo, contaba recientemente cómo las pequeñas pymes que habían invertido exprimiendo al máximo cada dólar se veían obligadas a reducir el empleo y cancelar todos los planes de expansión que no fueran generadores inmediatos de liquidez. Y el mundo emergente no está inmune, gigantes como Tata revisan sus necesidades de cash-flow y business plans.
Esta sequía de efectivo es un gran problema para la economía mundial porque las empresas están recortando sus gastos de forma discrecional, y el resultado puede ser lo que Keynes denominó la paradoja de la frugalidad. Todas las empresas hacen lo que consideran más prudente, pero el recorte de costes agudiza la crisis y perjudica a todos, incluso a ellas mismas. Y su frugalidad reforzará la necesidad de políticas monetarias y fiscales expansivas para animar la demanda y los mercados de crédito. En sus propias palabras, 'el motor de las empresas no es el ahorro, sino los resultados'.
En el caso de los gestores empresariales la paradoja tiene lugar en el sentido contrario: su asignación de fondos debería ser en pro de los intereses de la sociedad, en lugar de en el de sus accionistas. Para una generación entera de directivos empresariales, sus decisiones inmediatas podrían condicionar el resto de sus carreras profesionales.
Para unos pocos afortunados, este periodo no va a ser particularmente dramático. Las empresas japonesas han sido capaces de acumular 71 billones de dólares en adquisiciones de empresas extranjeras en 2008, lo cual casi es un récord. Bill Gates pensaba que su empresa debería disponer de suficiente efectivo como para sobrevivir todo un año sin ventas: sus 21 billones de dólares acumulados disponen ahora de muchas más alternativas de inversión. Las grandes empresas farmacéuticas, con saneadas tesorerías (Lilly, Roche, Merck y Brystol Myers Squibb) suponen una oportunidad histórica para comprar pequeñas pymes biotecnológicas a precios de saldo.
Para los que no han sido tan previsores existen todavía posibilidades para evitar ser comprados; aunque en el corto plazo, algunos de los viejos caminos para mejorar el precio de las acciones (dividendos elevados, recompra de acciones) ahora resultan temerarios (incluso aunque las cotizaciones, tal y como cuenta Warren Buffett, parezcan baratas). Lo que una vez pareció evidente síntoma de salud empresarial en este momento parece pura anorexia. Los colchones financieros -en forma de dinero en el banco- serán necesarios para asegurarse una imagen de solvencia. Y en cuanto a las cadenas de suministro reducidas, no parecen tan brillantes cuando tengamos que encontrar suficientes fondos para apoyar a un proveedor que no encuentre crédito. Tal y como vaticina The Economist, la expresión just in time puede pasar a ser just in case.
Pero, ¿por cuánto tiempo? Este neo-conservadurismo no viene sólo motivado por el hecho de que sea difícil conseguir efectivo, ya que la demanda también está cayendo para la mayoría de los productos. Las familias y las empresas también deberán apretarse el cinturón, y nadie sabe cuándo volverá a haber actividad. Las empresas necesitan prepararse para cuando llegue ese momento.
Como en toda crisis, el que triunfa y el que desaparece deberán estar preocupados no por los costes que deben reducirse, sino más bien por cómo se realizan dichos recortes, y sobre todo, acerca de las actividades que no deben recortarse. Algunas empresas argumentan que un giro de timón les hace menos daño que lo que Sequoia llama la espiral de la muerte (sucesivas rondas de modestos recortes de empleo). Pero las empresas que reducen rápidamente sus costes laborales (los denominados activos más valiosos) podrán haber cortado sus alas, ya que las crisis tienden a ser buenos tiempos para poner en marcha nuevas empresas, debido a que las ya establecidas abandonaron las oportunidades de crecimiento. Oracle y Microsoft nacieron ambas en épocas de crisis.
Y también vendrán tiempos en los cuales la necesidad de efectivo no afecte a todos. Los que hoy se consideran temerarios, fueron cabales durante los últimos 30 años, y mejoraron su productividad. Pero incluso aunque el efectivo pase a ser más abundante, existen serias dudas acerca de si la generación actual de gestores empresariales se mostrará tan confiada con sus clientes. Este cambio de actitud, más que cualquier otra cosa, será el legado del credit crunch para el mundo corporativo.
Isabel Giménez Zuriaga. Directora general de la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros