'Me sorprende que las marcas de lujo digan que van bien'

Conocedor del sector del equipaje como pocos, está preparado para una crisis que, asegura, afectará a las enseñas de gama alta.

Nació en 1957 y pasó sus seis primeros meses de vida en Argelia, 'por casualidad', porque allí estaba destinado su padre, un militar francés. Conoce como pocos el negocio de los equipajes y los complementos de viaje, después de haber pasado 20 años en varias firmas del sector. Fue director general de la filial italiana de Delsey's durante cinco años, y posteriormente de la de EE UU durante otros tres. Después volvió a trabajar a Francia para Mandarina Duck, antes de incorporarse a la multinacional estadounidense Tumi en 1999. Tras un paréntesis de tres años en Bélgica, como director general de Kipling, regresó a la firma en 2004 como responsable del crecimiento de la marca fuera de EE UU. En 2006 la compañía abrió su primera tienda en España, en el paseo de Gracia de Barcelona.

No es muy común que una compañía empiece su crecimiento en España por Barcelona, ¿está prevista la apertura de otra tienda en Madrid?

Los proyectos empresariales no siempre son sólo cuestión de estrategia, sino también de oportunidad. Hemos tardado en entrar en España y queremos estar presentes en Madrid también. Por el tipo de marca que somos, tenemos unos criterios muy concretos para la apertura de tiendas, como la localización, el tamaño y la inversión. Surgió la oportunidad en el paseo de Gracia de Barcelona, en un local que dejaba libre Montblanc y la aprovechamos. Tenemos una localización estupenda, cerca de muchas marcas de lujo y de la sede de la Bolsa, que es una fuente de consumidores. Estaremos también en Madrid, pero de momento, no hay fecha prevista. No es fácil encontrar ubicación.

¿Son rentables todas sus tiendas o son, con frecuencia, una cuestión de imagen?

En la actualidad tenemos 125 tiendas propias en todo el mundo. La primera la abrimos en California en 1997. El 50% de ellas están en EE UU y el resto en casi 60 países, y sí, son rentables. Una compañía como la nuestra tiene que mirar a la vez la imagen y la rentabilidad. Estar en paseo de Gracia nos da mucho más valor que estar en una calle secundaria. Pero todas nuestras tiendas alcanzan la rentabilidad antes del segundo año de funcionamiento. Nunca hemos tenido que cerrar ninguna fuera de EE UU, donde hemos cerrado dos. Lo que sí ha ocurrido es que hayamos cambiado la ubicación.

¿Qué porcentaje de su facturación procede de la gama de maletas y cuál del resto de artículos?

La línea de maletas supone el 50% y si se mira en números de unidades vendidas, entre un 30% y un 35%. Nuestro reto es crecer todavía más en la venta de este tipo de artículos como bolígrafos, cinturones, pañuelos y accesorios electrónicos, porque son compras de impulso. Un canal muy importante de venta para nosotros son las tiendas en los aeropuertos, donde se da esa compra de impulso. Suponen el 35% de nuestras ventas fuera de EE UU. Antes éramos una compañía de equipaje de lujo y en los últimos 25 años hemos ido evolucionado hacia una marca de prestigio en viaje y también en accesorios. Digo en los últimos 25 años, porque la compañía empezó importando artículos de Colombia y hasta 1983 no empezó a diseñar y fabricar sus propios productos.

¿Fabrican sus productos o ceden la fabricación a terceros?

No tenemos plantas propias, pero excepto los accesorios electrónicos, como cargadores de móviles o adaptadores, lo fabricamos todo. Estos artículos que no fabricamos tenemos que tenerlos, porque nuestro cliente vuela habitualmente en avión y los demanda. Para fabricar el resto de nuestros productos tenemos socios que se encargan de ello y aplicamos un control de calidad muy estricto. La mayoría de las plantas están en Asia, pero también producimos algunos artículos de piel en España e Italia. Por ejemplo, la línea de baúles se fabrica en Florencia.

¿Afectará la crisis a sus ventas?

Durante la primera mitad del año, nuestras ventas han ido creciendo a un ritmo de dos dígitos, como en años anteriores, pero desde julio hasta ahora ha habido un parón. La situación es difícil, me sorprende que algunos gestores de la industria del lujo digan que están muy bien, que no les afecta. La crisis empezó en el mundo financiero, y los empleados del sector son una parte muy importante de nuestra clientela. Algunos han perdido su empleo y se han quedado sin sus bonus, claro que se va a notar en las ventas. Otro factor que nos afecta negativamente a nosotros concretamente es que nuestros clientes vuelan con asiduidad y ahora las empresas de todo el mundo están reduciendo los viajes para reducir sus costes.

¿Cuáles son sus previsiones de cierre para este 2008 y para 2009?

La primera mitad del año nos permitirá cerrar 2008 todavía con crecimiento, y para el año que viene esperamos mantenernos. La crisis se va a prolongar, nos movemos en escenarios, unos mejores y otros peores, pero la situación es problemática para todos.

Así que su marca notará la crisis.

Una cosa está clara. Nuestra compañía está mejor preparada ahora para afrontar una crisis que en 2001. En ese año, el 85% de nuestras ventas procedían de la gama de viaje y por países, el 85% de artículos se vendían en EE UU, lo que nos dejaba en una posición muy débil. En 2002 decidimos apostar por una internacionalización para equilibrar el negocio, hasta la situación actual en que el 50% de nuestras ventas se produce fuera de EE UU. Y en cuanto a la categoría de producto, también hemos alcanzado el equilibrio entre la gama de viaje y el resto de artículos. Así que nuestra situación ha mejorado muchísimo.

Aeropuertos españoles: la asignatura pendiente

Antes de abrir la tienda de Barcelona, Tumi vendía sus productos en El Corte Inglés, el primer cliente español, y en otros puntos de distribución. 'Allí vendemos nuestra línea T-Tech', explica Eric Gusman, director internacional de Tumi, 'con artículos más casuales que compiten con firmas como Mandarina Duck'. El responsable del crecimiento de la firma fuera de EE UU explica que está descontento con no haber conseguido abrir una tienda en los aeropuertos de Barcelona y Madrid. 'Son dos aeropuertos muy importantes a nivel internacional y no hemos sido capaces de llegar a un acuerdo con Aldeasa'.En cuanto a las particularidades de la gestión de la firmas de lujo, Gusman explica que el directivo de este tipo de compañía 'debe estar tan preocupado por promocionar la marca como por vender, debe entender el valor de la marca, posicionarla y hacerlo entender a los clientes'. Y pone un ejemplo de la localización de los establecimientos. 'Delsey's, Samsonite y marcas así pueden abrir una tienda en cualquier lugar, nosotros, no'.