Así tuve éxito con mi empresa
Ninguno ha seguido el mismo modelo de negocio. Seis empresarios desvelan su manual de gestión y cómo mantienen a lote sus compañías
No gestionan su empresa de la misma manera, ni tienen los mismos valores ni las mismas prioridades, aunque todos tienen algo en común: han tenido éxito con sus compañías y persiguen hacerlas cada día más competitivas y rentables. A Javier Serratosa le gusta diversificar negocio en Nefinsa. Por el contrario, Josep Tarradellas, presidente del Grupo Tarradellas, y Juan Roig, al frente de Mercadona, coinciden en mantener los huevos en el mismo cesto, eso sí, mirándolos todos los días. Jesús Salazar insiste en crear una gran multinacional con objetivos internacionales. Para el naviero Vicente Boluda lo importante es el tamaño para poder competir, además de la humildad a la hora de cerrar un negocio; y para Antonio Adés, director general de Ford España, su obsesión es ser tan productivos como los japoneses.
Son seis estilos de hacer empresa sostenible, donde los valores y la cultura corporativa están asentados y arraigados. Todos tienen una marcada personalidad y sus palabras no dejan indiferente a nadie, ya que están refrendadas por sus logros empresariales. Este grupo de empresarios impartió doctrina en la Fundación EDEM, una escuela de formación empresarial con sede en Valencia. Entre sus actividades más reputadas se encuentra el curso denominado 15 x 15, cuyo claustro de profesores está compuesto por una representación de destacados empresarios y ejecutivos, que facturan en su conjunto más de 30.000 millones de euros anuales y ofrecen empleo a más de cien mil profesionales.
Además de los anteriormente citados, han compartido sus experiencias profesionales otros empresarios, como Manuel Moreno, presidente de Natra; Francisco Juan Ros, consejero delegado del grupo Ros Casares; Juan Luis Durich, director general de Consum; Domingo Parra, consejero delegado del Banco de Valencia; Jesús Navarro, director general de Proaliment; Manuel Puchades, presidente de Edival; Francisco Pons, presidente de Importaco; José Adolfo Vedri, presidente de Engloba, y Manuel Palma, presidente del Grupo Palma. Con el fin de fomentar el espíritu empresarial, la Fundación EDEM ha editado, en colaboración con Bancaja y la Universidad Politécnica de Valencia y en formato DVD, un extracto de las clases impartidas por los empresarios.
Son seis estilos de hacer negocio sostenible, donde la cultura corporativa está asentada
'Tenemos que eliminar lo que nos impide ser competitivos'
Antonio Adés. Director general de Ford EspañaHa desarrollado toda su carrera profesional en Ford, compañía con 105 años de existencia. Antonio Adés dirige la planta de Almussafes (Valencia) de la multinacional estadounidense y reconoce que, en los últimos tiempos, han reducido volumen y cuota de mercado. 'Y no hemos reducido costes en la misma proporción'. Para este ejecutivo, la industria automovilística da mucho empleo y genera divisas para el país. 'Y los mercados emergentes ofrecen nuevas oportunidades, pero también riesgos. El fabricante con menor coste es el que tendrá la ventaja competitiva'. Es por ello que la lucha por los márgenes está haciendo que nos movamos a zonas de salarios bajos porque cada centavo cuenta'. La otra tendencia, explica, es reducir el número de proveedores. 'Apuntamos a no tener más de 150 proveedores de Ford en el mundo. No puedes ser experto en todo y hay que ir dando campo a los que son expertos en algo'.El objetivo 'es eliminar todo aquello que nos impide ser más competitivos, tal y como hacen los japoneses'. La visita que realizó a una planta de Mazda en Japón le quitó el sueño durante días. 'La fábrica era parecida a la que tenemos en Valencia y lo hacían con la mitad de gente. Yo, con 5.000 personas; ellos, con 2.700. Mi problema es la productividad. Además, los japoneses trabajan 20 días más por año que los españoles, un 10% más'. El absentismo médico le sorprendió. 'Tenemos cerca del 8% y en Japón está en el 1%'. Por tanto, su obsesión es eliminar cada medio segundo de valor no agregado.'Mi obsesión es eliminar cada medio segundo de valor no agregado a la compañía'
'No hay que enamorarse de ningún negocio'
Javier Serratosa. Consejero delegado de NefinsaEs presidente de Uralita y vicepresidente de Air Nostrum. Javier Serratosa asegura que las empresas familiares han de regirse por criterios familiares y deben perseguir 'maximizar el valor para la familia'. La gestión, afirma este empresario, es fundamental, 'porque es lo que nos da mayor rentabilidad, sobre todo de forma más sostenible'. El grupo Nefinsa es un claro ejemplo de diversificación empresarial. 'Es nuestra apuesta aunque es mucho más complicada. Los negocios cambian y por ese motivo apostamos por la evolución'. Su manera de actuar es la siguiente: 'Identificamos negocio, lo desarrollamos y más tarde desinvertimos, es nuestra manera de gestionar. Hay que saber desinvertir en los negocios'.Para Serratosa, lo decisivo es identificar oportunidades, 'las empresas donde podemos entrar a un precio razonable'. Todo esto se logra teniendo ventaja competitiva: los profesionales. O lo que es lo mismo, directivos con cultura común. 'La única forma de crecer de forma ilimitada es diversificar los negocios'. La planificación estratégica es fundamental, 'ya que de esa manera se sabe dónde ganamos y dónde perdemos', así como la disciplina financiera, 'que es la que te dice que no hay que enamorase de ningún negocio y que hay que ser flexible profesional y personalmente, con el fin de encontrar efectividad en las desinversiones'.Entre los valores que premia se encuentra la actitud positiva, 'el compañerismo, el comportamiento constructivo, de manera que un directivo de Air Nostrum se alegre de las cosas buenas que le ocurren a Uralita'. También valora la transparencia y la flexibilidad para cambiar de trabajo y de compañeros. 'En la empresa todos son gestores, desde la secretaria al directivo. Todos han de gestionar cosas de manera eficiente'.'En la empresa todos son gestores, desde la secretaria al directivo. Han de ser eficientes'
'Se puede llegar a Roma por distintos caminos'
Fundó la compañía, Casa Tarradellas, con su esposa en 1976. Da empleo a más de 1.200 profesionales. Josep Tarradellas nació en una familia de agricultores y de esas raíces aprendió algo: 'Si no puedes hacer lo que te gusta hacer, haz lo que debes hacer'. Ha sido su máxima en la vida. Eso y una gran capacidad para apoyar las innovaciones dentro del grupo. Por tanto, relata con gran seguridad que si algún profesional decide abandonar el grupo no hay problema. 'Sabe cómo hacemos las cosas hoy, pero no sabe cómo las vamos a hacer mañana. Hay muchas maneras de hacer las cosas y se puede llegar a Roma por distintos caminos'. Sin embargo, asegura que la gente es reticente al cambio. æpermil;l mismo señala que es previsible, 'y eso lo sabe hasta nuestra competencia'.Sobre la diversificación, lo tiene claro: 'Estamos concentrados, tenemos los huevos en la misma cesta y los contamos cada día. La marca para un producto es un atributo, pero el que vende es el producto y para poder tenerlo hay que disponer de buenos proveedores. Producimos un millón de chuminadas, como yo las llamo, cada día'.La innovación ha sido clave para el Grupo Tarradellas, 'es nuestro motor, ha sido importante, lo que ocurre es que ahora está de moda y parece que sólo se puede conseguir en empresas tecnológicas. La innovación significa perfeccionar un producto, todo se puede mejorar'. Para aclararlo, cuenta una anécdota de cuando él trabajaba en el campo. 'Se decía que, por el tipo de trigo que se cosechaba, nunca iba a poder entrar en el campo una cosechadora, y lo que sucedió fue que se cambió el tipo de trigo que se plantaba, de manera que ahora produce el triple'. Y asegura que nunca hay que conformarse, sino cuestionarlo todo. Cuando una persona entra a trabajar en la compañía, Tarradellas se reúne con esa persona, una vez pasados los primeros 30 días, con el fin de analizar esa primera toma de contacto. 'Me gusta que sean críticos, y la verdad es que la gente es más critica al principio que al cabo de un tiempo'. Es la mejor manera de que fluyan y nazcan las ideas. 'Me gusta que no haya barreras'.'La gente es reticente al cambio. Soy previsible y eso lo sabe hasta la competencia'
'No doy segundas oportunidades'
Juan Roig. Presidente de MercadonaEl presidente de Mercadona, Juan Roig, cuenta con una plantilla de más de 58.000 trabajadores, eso sí, todos con contrato fijo. 'Es necesario captar perlas, pero más importante es tener un collar. Lo primordial no es tener una idea genial sino cómo meter esa idea dentro de tu organización'. En su opinión, la grandeza de Mercadona es que dispone de un modelo consolidado, 'por eso somos una gran fuerza, y si algo encaja en ese modelo hay que tirar para adelante'.Para Roig, es necesario trabajar los conceptos de calidad total, liderazgo y cadena de montaje. 'Siempre hay que manejar lo que se denomina como paradigma, ya que de ello depende del color con que se ven las cosas'. Algo a lo que hay que prestar especial atención dentro de una empresa es a la formación. 'Hay una frase que nos ha costado descubrir y para ello tuvimos que ir a Harvard y volver, ahí aprendimos que nadie nace sabiendo. Cuando diriges no sabes. Es como cuando tienes tres o cuatro años y no sabes montar en bicicleta. Llega un momento en que sabes que no sabes, luego entras en confusión. Después aparece el convencimiento, sabes que sabes y empiezas a correr' relata.Juan Roig afirma que es implacable con el talento: 'Cuando alguien sabe no le permito que no haga lo que tiene que hacer. No doy segundas oportunidades'.En Mercadona tienen como objetivo mimar cinco elementos: al cliente, al trabajador, a los proveedores, a la sociedad y a los accionistas. 'Todos son igual de importantes, pero el cliente es el jefe, hay que quererlo, y quienes tienen que tratarlo bien son los empleados, que han de estar satisfechos'. Con esta fórmula y con un modelo de negocio establecido, 'garantizo que se gana dinero y se respira satisfacción, pero cuesta mucho asumirlo y llevarlo a la práctica'. Y compara la gestión de una empresa con el comportamiento de una madre: 'primero hay que dar para recibir y luego es cuando se exige'.Roig, al igual que Tarradellas, no cree en la diversificación. 'Los huevos han de estar todos en la misma cesta y mirándolos todos los días'.'Cuando alguien sabe, no le permito que no haga lo que tiene que hacer'
'Exijo a todos mis directivos humildad y generosidad'
Vicente Boluda. Presidente del grupo BoludaSu destino estaba ligado al mar. Pertenece a la tercera generación por parte paterna, y a la quinta vía por materna, de armadores. El grupo Boluda arrancó sobre 1920 y hoy cuenta con más de 450 buques y da empleo a más de 8.000 personas, de las cuales 2.500 se encuentran en España. Ha desempeñado un papel determinante en la internacionalización de la compañía. 'En las empresas marítimas la eficiencia y el tamaño son muy importantes. El pequeño está fuera del mercado'.Como factores de éxito destaca la humildad. 'Siempre lo he practicado y es lo que exijo a todos los directivos. Hay que ponerse en el sitio del otro a la hora de negociar. No se puede soliviantar al que tienes enfrente. Ganamos partidas a mucha gente por la humildad'. Boluda se queja de que en las universidades no se enseña a tener este tipo de comportamiento. 'Otra clave es la generosidad, y todo esto va dirigido a la flexibilidad, en cuanto a que tenemos que adecuarnos a lo que el cliente quiere'.Como empresa de servicios, 'ya que transportamos y construimos para otros, nos tenemos que adaptar a lo que el cliente quiere'. Por tanto, exige profesionalidad. 'Tenemos que ir por delante de lo que el cliente va a querer. Es difícil, cuesta dinero, pero la mejor publicidad es el éxito'.'Siempre hay que ponerse en el sitio del otro a la hora de negociar'
'Cuido al accionista porque me permite seguir creciendo'
Jesús Salazar. Presidente de Sos CuétaraCuando se pertenece a una empresa familiar, 'se desayuna, se come y se cena con la compañía y todos los recursos que hay son para ella'. Así recuerda Jesús Salazar su infancia: 'desde pequeño he oído hablar de la marca, y por ese motivo soy empresario y estoy en el sector de la alimentación'. Junto a su hermano Jaime, decidió hacer un grupo, que él denomina, marquista. 'Queríamos crear la primera multinacional en España y nuestro objetivo es cuidar al accionista porque sé que gracias a ellos puedo seguir creciendo, y si se enfada el cliente no me importa'. Sos Cuétara cuenta con una plantilla de más de 3.200 empleados. 'Tenemos un equipo humano fantástico. Estudiamos más de un centenar de empresas al año y en ese periodo compramos una o dos. Si nos atrevemos a todo es por nuestros directivos', explica este empresario, cuya máxima aspiración es ser un jugador global. 'Queremos ser una multinacional y para ello hemos diseñado una estrategia con pilares fuertes'. Para competir necesitan marcas líderes, 'no hay espacio para los segundos en alimentación'.El I+D+i es decisivo, 'invertimos el 1,5% de las ventas en innovación y sabemos que el 85% de la inversión no sirve para nada, pero el otro 15% nos permite aprender y lanzar productos con los que nos diferenciamos'.La internacionalización es otro punto fuerte, 'no compramos un producto que no sea exportable'. Establecer alianzas estratégicas es otro elemento clave. Después de tanta experiencia en fusiones y adquisiciones asegura que es determinante la velocidad en este tipo de procesos. 'No se pueden hacer a ritmo lento. Cuando compramos una empresa la llevamos estudiando como mínimo cuatro años. Y sabemos que sólo añade valor la producción y la comercialización. Toda la estructura la centralizamos al máximo porque nos permite ahorrar'.'Cuando compramos una empresa llevamos estudiándola como mínimo cuatro años'