Empleo y Directivos

Comunicar y negociar, las claves de una reestructuración

Los expertos recomiendan abordar las reducciones de plantilla con grandes dosis de comunicación presencial y negociación

En el salón del hotel en el que se celebra la jornada Cómo afrontar la reestructuración laboral y los cambios en la empresa apenas quedan sillas libres. Quizá no sea una medida estadísticamente muy válida para juzgar el interés de un seminario, pero es indudable que la reunión organizada por la consultora PwC en Barcelona ha despertado curiosidad entre los empresarios. Se hable de crisis, de menor crecimiento o de desaceleración, la situación les empuja a querer conocer cómo afrontar posibles reestructuraciones en sus compañías. Las palabras de Elisenda Giralt, la representante de la Generalitat de Cataluña en el coloquio, no hacen más que confirmar esta percepción: 'Desgraciadamente, es muy posible que aumente el número de casos en los próximos meses en los que habrá que recurrir a este tipo de medidas'.

Un proceso de reestructuración, lógicamente, se centra siempre en el grueso de los empleados. Y los directivos, ¿están preparados para dirigir una reestructuración? 'Presuponemos que sí, que están preparados y eso es una equivocación', dice Miguel Labarta, jefe de recursos humanos de Winterthur. 'La mayoría de ellos ha ido ascendiendo en la jerarquía de sus empresas por ser muy hábiles en otras áreas, pero las habilidades del management las van adquiriendo con el tiempo y en realidad la reestructuración o el ERE (Expediente de Regulación Empleo) se lo encuentran cuando menos se lo esperan'. Su tesis es que a los directivos les resulta difícil asumir las contradicciones entre lo que piensan y lo que en ese momento quiere la empresa.

Labarta considera que un ejecutivo que sufre una reestructuración en su compañía necesita ayuda externa para afrontar los cambios producidos. 'Las habilidades que necesitan en ese momento son diferentes y hay que apoyarlos para que se integren en el proceso y no actúen como si fuera un problema externo, de la organización'. El directivo de Winterthur aboga así por la contratación de servicios externos, 'si lo hacemos en situaciones normales, ¿por qué no en un expediente de regulación?'.

A los ejecutivos les resulta difícil asumir las contra-dicciones entre lo que piensan y lo que la empresa quiere

Juan Laorden, director de recursos humanos de Sanyo, habla con conocimiento de causa de las reestructuraciones. La subsidiaria española de la japonesa fabricaba televisores de 14 pulgadas. 'Era un producto obsoleto, la fábrica de Tudela tenía unos 300 empleados, y el ERE afectó a un 60% de su personal y a un grupo de ingenieros de I+D y compras en Barcelona'.

Tras la experiencia vivida cree que es fundamental cuidar los aspectos emocionales y humanos, y que para ello es muy importante contar con un equipo, 'que no conozca a la gente y sea ajeno al día a día de la compañía'. A su juicio, otro factor clave es conseguir un asesoramiento legal adecuado 'porque técnicamente un ERE es muy complejo, sobre todo en temas fiscales'.

Joaquín Torres, director de recursos humanos de la compañía de componentes de automoción Gearbox, es otro de los ponentes que puede hablar en primera persona. 'Cuando estamos en situaciones límites perdemos el sentido común, no hay que olvidar que la empresa debe ser viable para los que se quedan'. En su caso, la filial de Seat abordó en 2005 una reestructuración que afectó a 220 trabajadores, el 20% de la plantilla. El equipo directivo se redujo de cinco a dos personas. Por eso, él mismo además de ser responsable de recursos humanos lo es también ahora de finanzas y organización de sistemas. Torres aconseja no perder a los trabajadores con talento. 'Nosotros no pudimos evitar la marcha de los que sabían que podían encontrar trabajo por su cuenta y de los que estaban ya muy quemados por el proceso'.

Y agrega que el tema sindical es básico, 'puede gustar más o menos', pero hay que trabajar unidos. 'No hay que olvidar que los delegados sindicales son los que bajan a los talleres a comunicar qué se ha negociado, hay que llegar a un punto de equilibrio, a un acuerdo que se pueda vender a los trabajadores, hay que saber renunciar', prosigue. Francisco Pérez de los Cobos, catedrático de derecho del trabajo de la Universidad Complutense de Madrid aconseja pactar las regulaciones. 'En teoría no es así, pero en la práctica, o se pacta el ERE o hay poca viabilidad para el mismo, porque las administraciones no quieren asumir el coste político de un expediente no pactado y fuerzan la negociación hasta el final'.

Jordi Carreté, consultor de PwC, coincide con esta apreciación. 'Es mejor ganar 1-0 que 5-0, conseguir que nadie salga perdiendo demasiado, porque así el futuro será mejor'.

En una situación de reestructuración la comunicación es fundamental. 'Hay que crear un espacio para que fluya la negociación. Es necesario controlar la incertidumbre, disminuirla en la medida de lo posible, porque si es excesiva el talento también se irá', argumenta. Otra de las consecuencias inevitables de estas situaciones es la desconfianza por parte de la plantilla hacia el liderazgo. En cuanto a los directivos, según Carreté, deberán ser conscientes de que los canales habituales de comunicación (correos electrónicos o comunicados) no serán efectivos y emplear herramientas más directas, siempre que sea posible. 'Los trabajadores desconfían de los canales habituales y el directivo tiene que recurrir a la comunicación presencial, a las reuniones, que transmiten mucha más seguridad'. Por último, no hay que olvidar ir controlando el feedback, para ir corrigiendo los errores en la comunicación sobre la marcha.

Medidas preventivas

Antes de pensar en reestructuraciones habría que intentar evitarlas. La clave para conseguirlo es, según Javier Pérez, socio de Landwell-PwC, introducir la flexibilidad, con el objetivo de proteger el empleo. 'Ese es el pilar de estos tiempos. Estamos en la antesala, o mejor dicho ya inmersos, en una grave crisis económica de dos años de duración y el mercado europeo de trabajo necesita más flexibilidad, en todos los sentidos'. Su tesis es que se debe ligar el salario a la productividad del trabajador y adecuar, cuando el tipo de tarea lo permita, el calendario y los horarios laborales a la producción que se necesita, 'sin crear stocks innecesarios'. En este sentido, Jesús Ribera, de CC OO, explica que no siempre hay medidas alternativas a un proceso de reestructuración, pero que el primer paso que se debe dar es explorarlas. 'Si la organización interna de la compañía es muy mala, antes de abordar un ERE hay que reorganizar. Por ejemplo, una empresa que no tiene las compras centralizadas puede lograr un ahorro considerable únicamente mejorando este aspecto'. Una de las posibilidades a la hora de plantearse una reestructuración laboral son la prejubilaciones. Javier López Otaola recomienda a las empresas que opten por esta vía: intentar negociar una cantidad y complementos que no estén referenciados a ningún índice, 'en caso contrario, el riesgo de que los costes se disparen es enorme', asegura.