'Si no tienes miedo, es que estás muerto'

¿Qué tienen en común un jugador de tenis y una asesora en organización de empresas? En la entrevista ambos buscan la convergencia entre el talento para los negocios y el deporte.

Protagonizan dos vidas muy diferentes. Tal vez por eso se escuchan con respeto. Alex Corretja (Barcelona, 33 años), ha ganado como tenista una Copa Davis y ha sido finalista en dos torneos de Roland Garros. Pilar Jericó, (Madrid, 34 años) tiene una dilatada experiencia en la gestión del talento. Un foro sobre empresas, deporte y negocios, organizado por GB Creation & Advice Consulting en colaboración con Cinco Días, les ha unido esta semana. Uno de los libros de Jericó, llamado No Miedo, les da la pauta para iniciar la charla.

¿Por qué se produce el miedo en una pista o en la empresa?

'Tanto los jugadores como los directivos están innovando, saltándose las reglas establecidas'

Pilar Jericó: Todos tenemos miedo. Hay un miedo sano y otro tóxico, que es el que te paraliza. Desgraciadamente, en el mundo de la empresa el miedo ha sido el sistema que se ha empleado.

¿Por qué se ha utilizado?

P. J: Porque es más cómodo conseguir que la gente haga el trabajo en base al miedo y amenazas, que en base a la motivación, a cosas creativas o a desarrollar su talento

Alex Corretja: En la pista, por el miedo a perder y muchas veces incluso por el miedo a ganar. Te da miedo pensar si serás capaz de mantener ese nivel durante tanto tiempo. Miedo a la responsabilidad. Puede haber un punto en que te bloquea.

¿Y cómo nos quitamos el miedo de encima?

P. J: No nos podemos quitar el miedo al cien por cien. Sólo hay que eliminar el que te bloquea, ¿Y cómo? Con el aprendizaje. Aprender, aprender y aprender. Y luego teniendo un objetivo.

A. C: Si te marcas un objetivo es más fácil trabajar para algo y probablemente te olvidas de todo lo demás.

¿En qué partido ha pasado sufrido más temores?

A. C: Hay un partido en concreto contra Lleyton Hewitt que perdí 6-0, 6-0, 6-1. Antes de salir a la pista, me dije: ¿Te imaginas que pierdes 6-0, 6-0, 6-0? Pensé que era tonto y que debería quitármelo de la cabeza. Pero no fui capaz. Yo automáticamente provoqué que eso me sucediera.

¿Existe un paralelismo con la empresa?

P. J: La separación es muy sutil. La preparación que utilizan los deportistas es muy parecida en algunos aspectos a la de la empresa. El entrenamiento, la confianza y el equipo. El miedo se da cuando tienes una presión por los resultados fortísima.

Pero en una compañía los resultados son a más largo plazo.

A. C: Para un deportista pueden ser a largo plazo, lo que ocurre es que a diario los vas renovando. A un chico de 19 o 20 años, que está en pleno progreso, le tienes que enseñar a ganar, pero también es muy importante que le enseñes a aprender, porque si aprende a jugar mejor, a la larga ganará más partidos. Hay gente que quiere el resultado inmediato y eso es lo que se suele decir de pan para hoy y hambre para mañana.

¿A qué se refiere en su libro con romper las reglas del juego?

P. J: Implica cuestionar lo que se ha estado haciendo hasta la fecha. Eso es trabajar e innovar. Creo que tanto los jugadores como los directivos están innovando, saltándose lo establecido.

Eso significa tener incentivos para saltarse las reglas internas.

P. J: Sería lo ideal, pero desgraciadamente no siempre ocurre. Sí que ha habido algún directivo de empresas conocidas que ha premiado que se reconozca un fracaso. Cambiar las reglas del juego implica reconocer el fracaso, porque no siempre aciertas. Si tienes un jefe que te va a penalizar el fracaso pues, francamente, no vas a intentarlo.

A. C: ¿Te digo una cosa? Nosotros analizábamos mucho más una derrota que una victoria. Porque cuando pierdes le das mucha más importancia e intentas encontrar el porqué te ha pasado.

¿Qué es el talento?

P. J: La capacidad que tenemos todos para alcanzar resultados superiores. Digo todos, porque todos tenemos talento, lo que pasa es que no lo tenemos para todo.

¿Cómo se atrae a los mejores a una empresa?

P. J: Con un proyecto de empresa que abarque muchos aspectos.

¿Y el dinero es un factor fundamental?

P. J: Sí, pero no es lo único ni lo más relevante. Cuando estudiamos por qué la gente se va de su empresa el argumento clásico es el dinero, pero la pregunta no es por qué te vas, si no por qué has empezado a buscar. Cuando empezamos a buscar en otros sitios es porque nos sentimos estancados.

¿Qué se debe hacer para fidelizar a los empleados?

P. J: Generar compromiso y el compromiso no se compra, se construye, lo que implica una reciprocidad, qué lo que yo busco como trabajador tú me lo aportes como empresa.

A. C: Lo que has dicho del compromiso, para mí es muy importante. Tuve un entrenador durante muchos años con el que estaba muy comprometido. Me refiero a que si me decía que mañana había que entrenar a esta hora, lo hacía; hay que comer esto, yo lo comía; hay que dormir estas horas, yo las dormía; hay que jugar este torneo, y lo hacía. Pasó un tiempo y empecé a perder un poco de ilusión y de ganas. El último entrenador que tuve siempre me requería compromiso. Ese es el día que me di cuenta que no podía seguir jugando. El esfuerzo que me suponía comprometerme a viajar 30 semanas al año, a comer pasta y verdura todos los días, a tener que entrenar, a coger aviones. No me compensaba. A partir de ahí tuve un bajón terrible. Estaba en el puesto 10 del mundo y empecé a bajar, bajar, bajar. Tuve una caída en picado y no podía frenarla.

¿Cómo fue su retirada?

P. J: Me tomé dos meses de descanso porque nació mi segunda hija y me hacía mucha más ilusión estar en casa que tener que jugar. Porque con la primera niña que tuvimos no pude estar... Después de dos meses me quise replantear el volver a jugar. Me di cuanta que sólo tenía 30 años. Físicamente me encontraba bien y tenísticamente también. Pero entonces, un día, entrenando, me vino una pérdida de visión. El médico me dijo que había perdido el 90% de la visión de un ojo, que la recuperaría, pero no para jugar a nivel profesional. Fue como una señal. Tuve una excusa, ya no me replanteé que tenía que seguir.

¿Por qué el miedo al cambio, como usted dice en uno de sus libros, es la madre de todos los miedos?

P. J: Porque detrás de un cambio se activan todos los miedos. Hay muchos tipos de miedos. Uno muy común es no llegar a fin de mes. Por ejemplo, un cambio en la dirección general o en la vida. Luego está el miedo al fracaso, al rechazo, al qué dirán de mí, y luego hay uno muy sutil que en España no se reconoce mucho pero sin embargo es muy importante: el miedo a perder poder.

¿La capacidad de influencia es vital para alcanzar objetivos?

P. J: Sí, porque al final un líder es una persona que está generando un poder de influencia positiva.

¿Cómo se detecta un líder?

P. J: Lo que diferencia a un líder es que tiene seguidores y que alcanza resultados. A un gestor se le obedece.

¿A un entrenador se le ve como a un jefe?

P. J: No, no. Lo ves como una ayuda. Contratas a alguien para que exprima al máximo tus cualidades, no para que te esté amargando la vida.

¿Cómo los jefes?

P. J: Sería lo ideal. Que sea capaz de sacar lo mejor de una persona.

¿Una persona que duda no puede triunfar profesionalmente?

P. J: La duda es sana. El problema es que te paralice.

A. C: Dudas, tienes que tomar una decisión, crees que has tomado la adecuada y en realidad a los cinco minutos te das cuenta que has tomado la equivocada. Eso me pasó en mi primer partido con Pete Sampras. Yo pensé en tirar cruzado un punto para el match ball, tiré cruzado y me equivoqué. Dos años después, la misma jugada. Fue como un déjà vu en el que dices que esto ya ye ha pasado, así que tiré paralelo y gané el punto.

¿Qué le faltó para ganar un grand slam?

P. J: Quizá a la larga un poco de potencia en el juego, de agresividad, pero quizá también un poco de instinto de realmente pensar que yo también estaba capacitado. Luché con eso pero veía que no me llegaba el momento.

¿El talento significa poder?

P. J: Puede ser. Hay muchos tipos de poder. Hay un poder que es el de los jefes, legítimo y jerárquico. El que más sabe en un equipo tiene un poder reconocido. Las secretarias tienen un poder importante.

¿Los deportistas son poderosos?

A. C: Son admirados, por lo que consiguen, por lo que hacen.

P. J: Es un tipo de poder. Lo que pasa que en España esa palabra suena mal.

¿Si me leo sus libros seré indestructible y poderoso?

A. C: ¡No te quepa la menor duda!

P. J: ¡No, no por favor! En absoluto. Podemos aprender que todos tenemos miedo y es muy sano tenerlo.

A. C: Si no tienes miedo es que estás muerto.

El difícil camino desde la élite del deporte al mundo empresarial

Alex Corretja se está aclimatando a su nueva vida de civil, lejos de las canchas. De momento ha creado una agencia de representación de deportistas y es comentarista de TVE. No considera que sea duro el cambio, pero sí que es extraño: 'Toda tu vida has hecho lo mismo. Todo lo que has hecho durante tantos años lo tienes que cambiar radicalmente. Casi, casi, casi no sirve de nada lo que has hecho para lo que vas a hacer el resto de tu vida'. Por eso le cuesta ver las oportunidades en las empresas para los deportistas. 'Sin considerarme tonto, tampoco tengo una carrera, y no hay tantos sitios en los que encaje. Probablemente hay más de los que pensamos, aunque seas deportista una empresa se adapta, pero claro, yo ahora no me puedo sentar ocho horas en la oficina'. Aunque, si incluso fuera así, se adaptaría.