Así cuido de toda mi gente
Directores de recursos humanos de Sara Lee, Harley-Davidson, EMI o AT&T cuentan sus innovaciones en gestión de personas.
Los recursos humanos están en el punto de mira. Quién no lo tenga en cuenta nada podrá hacer en el futuro. Es un área clave para las organizaciones consideradas de alto rendimiento. La consultora Accenture ha desarrollado un estudio, Gestores de talento, en el que investiga sobre las prácticas que están desarrollando diversas compañías, entre ellas Harley-Davidson, BBVA, la discográfica EMI, Unilever o Sara Lee. 'Estamos viviendo un cambio muy importante porque la figura del gestor del talento, que ya puede considerarse una nueva profesión, está reinventando las áreas de recursos humanos', asegura Diego Sánchez de León, socio del Human Performance de Accenture, que destaca cuatro valores fundamentales que han de combinar tanto las organizaciones como las personas. Y son: la aportación de valor, el conocimiento, la responsabilidad y la concentración. 'Para sobrevivir al futuro, el cuidado del talento es una condición indispensable', destaca el presidente de la citada consultora, Vicente Moreno. Damos un paseo por lo que se está haciendo en algunas multinacionales.
Sin sorpresas en AT&T
Se trata de la mayor compañía telefónica de Estados Unidos, que genera 130.00 millones de dólares en ingresos y cuenta con casi 70 millones de clientes repartidos en 22 estados. El secreto de la empresa, según explica la vicepresidenta de recursos humanos y comunicaciones de este gigante de las telecomunicaciones, Karen Jennings, se basa en garantizar la retención de los profesionales durante los últimos años. 'Nuestros profesionales esperan de nuestra empresa más o menos lo mismo que nuestros clientes'. Esto significa, puntualiza Jennings, 'confiar en la organización, que se les trate de manera justa y sin sorpresas'. Pero además, 'quieren que seamos una empresa innovadora, que utilice la innovación y que les proporcione productos y servicios novedosos'. La retención de profesionales es fundamental cada vez que AT&T, elegida ocho veces como la empresa de telecomunicaciones más admirada del mundo, emprende un proceso de adquisición, como el iniciado en marzo de 2006, cuando compró acciones de BellSouth por valor de 67.000 millones de dólares. 'La base de la retención del talento en cualquier entorno es crear y mantener una empresa de la que sus profesionales se sientan orgulloso, y prefieran trabajar para una organización que toma en consideración la diversidad, tanto en su seno como en los distintos aspectos del negocio'. Esto quiere decir que 'aprecian una buena reputación', sobre todo después de los ejemplos de Enron y de WorldCom, 'que han costado a los inversores los ahorros de toda una vida'. En AT&T, 'la reputación y la forma en la que se trata a los empleados son los primeros factores a tener en cuenta durante una adquisición', insiste la responsable de recursos humanos.
Medición en Royal Bank of Scotland
La compañía ha realizado importantes esfuerzos en el desarrollo de una herramienta que permita la medición del capital humano. Según su director de recursos humanos, Neil Roden, esta medida trata de responder a la siguiente pregunta: '¿Podemos poner en marcha iniciativas dirigidas a las personas que contribuyan al éxito de la organización?'. Se trata de conectar los objetivos del negocio, ya sean beneficios, ventas o atención al cliente, con la gestión de personas. 'Tenemos que poder gestionar mejor a las personas para ganar más dinero. Hay que ser los mejores a la hora de conseguir resultados porque somos mejores en la gestión del capital humano', afirma Neil. Está convencido de que si no se miden los recursos humanos, es difícil saber qué se puede hacer para gestionarlos mejor.
Frescura en Sara Lee
Al comenzar en un nuevo puesto de trabajo, independientemente del sector o del grado de experiencia, todo profesional siente hormigueo. Y a eso se puede añadir que 27.000 personas estén observando. Es lo que le ocurrió en enero de 2006 a Brad Patrick cuando fue nombrado vicepresidente primero de recursos humanos en Sara Lee Food & Beverage, una división del gigante estadounidense Sara Lee. Para empezar, 'se debe escuchar, aprender, entender y reconocer dónde están las personas y qué experiencias han vivido'. De esta manera, 'se entiende el negocio y se gestionan las necesidades que van surgiendo'. Asegura que lo prioritario es 'estar orientados a la escucha para construir un sentimiento de confianza y que todos los empleados entiendan la filosofía de la empresa'.
Los cimientos de BBVA
La entidad española está desarrollando una estructura global de recursos humanos con políticas de grupo que deben ser aplicadas por las distintas unidades adaptándose a la realidad local, al tiempo que se asegura que la compañía no permanece excesivamente centrado en España. 'Lo esencial para conseguir innovación y transformación son nuestras personas', asegura Juan Ignacio Apoita, quien ha contribuido a desarrollar una estructura de gestión de recursos humanos que hace hincapié en los procesos locales de los 32 países en los que la entidad está presente con unas 7.500 sucursales. 'Centramos nuestra atención en el trabajo en equipo, en la innovación orientada al cliente, en ofrecer un entorno de trabajo estimulante, así como oportunidades de formación y desarrollo interesantes', señala.
Una orquesta en EMI
Cuando Joe McCollum se incorporó a la dirección de recursos humanos de la discográfica EMI, que cuenta con 5.500 empleados en plantilla, se preguntó: '¿Qué es una buena empresa?'. La respuesta fue la siguiente: 'Están dirigidas por líderes, tienen una estructura y procesos básicos, mantienen una revisión continua de su estrategia y visión, están basadas en capacidades de negocio globales, una cultura basada en el alto rendimiento y un rejuvenecimiento mediante sistemas de recursos humanos bien desarrollados'. Según McCollum, la alta dirección de cualquier organización debería contar con una visión clara de quiénes son los líderes en dos o tres niveles inferiores de la compañía. 'Se trata de tener bien identificados a los líderes del mañana'. En su opinión, 'se va a desplazar la toma de decisiones hacia la base de la organización, así que es clave la forma en la que nos posicionamos en el mercado'. Lo que este ejecutivo busca en un profesional es el rendimiento de la persona para el negocio. 'Quién no consiga resultados no tendrá éxito'. También valora el liderazgo estratégico de la persona, 'si sabe hacia dónde va el sector en los próximos seis meses'. Por último, si el profesional es capaz de liderar un grupo, si tiene capacidad de relación y se adapta a la forma que la empresa tiene de hacer las cosas.
La demanda de Unilever
Cuenta con una plantilla de cerca de 200.000 profesionales repartidos en 90.000 puntos geográficos. La diversidad y la dispersión marcan la política de recursos humanos de la multinacional. Es necesario, así lo explica su director de recursos humanos, Sandy Ogg, tener definidos los conceptos de oferta y de demanda, que pueden 'proporcionar la clave para comprender e implementar una gestión de la sucesión eficaz'. Y añade que la ecuación es simple: 'La demanda consiste en los puestos que hay que ocupar, y la oferta, en las personas disponibles. Por tanto, la gestión de la sucesión se ha convertido en un elemento prioritario'.
Compromiso en American Express
En la filial de esta entidad financiera en el Reino Unido han dado prioridad al valor del liderazgo y de los tutores. Según el director general de la división de viajes, Stephen Etchells, conseguir el compromiso de las personas requiere de una inversión importante en tiempo y esfuerzo. 'Es necesario implicarse, compartir, escuchar y aprender. Una vez identificados los objetivos, se debe dotar de facultades a las personas para que sean capaces de llevar a cabo el plan'. También asegura que ser 'muy sensible y crítico no es apropiado, ya que es síntoma de falta de comunicación y del incorrecto establecimiento de objetivos desde el primer momento'.
Sin traumas en Harley-Davidson
En la actualidad Harley-Davidson está atravesando por uno de los periodos de cambio más importantes de su larga historia. Las transformaciones internas, la modernización y su esfuerzo para expandirse en los mercados globales hacen que sea una época muy dinámica para la empresa ubicada en Milwaukee (Wisconsin). 'El hecho de estar centrados en Estados Unidos significa que tenemos mucho que aprender sobre asuntos globales', afirma Harold A. Scott, vicepresidente de recursos humanos de la compañía. De esta manera, 'cuando la gente se plantea sus objetivos personales, enfoca su carrera profesional en términos de progreso continuo'. Lo que significa que 'en dos o tres años quiere ascender, cuando antes quería un empleo y satisfacer sus propias necesidades'.