Orquestando la imparcialidad en los consejos

Las mujeres, que sí quieren estar en el poder de las empresas, ven frenadas sus aspiraciones por la existencia de sesgos en los procesos de selección, según la autora. En su opinión, una forma de conseguir la imparcialidad sería establecer criterios selectivos previos que obviaran el género del aspirante

Afortunadamente cada vez hay más partidarios convencidos entre los empresarios españoles de incorporar mujeres a las cúpulas de poder.

Los argumentos para no promover la participación de la mujer en la alta dirección y los consejos de administración son expresados como: 'paternalismo gubernamental; entrarán las mediocres; no hay mujeres preparadas; las empresas deben de autogobernarse; se necesitan consejeros de confianza; no queremos cuotas; cómo vamos a tener un plazo para conseguir el 40%; los planes de igualdad serán caros y la equiparación salarial también'. 'Ni discriminación ni sesgos, lo que no hay es mujeres preparadas, son ellas las que no quieren el poder', escuchamos de hombres y mujeres directivos. Es la gran mentira que se repite como profecía para terminar creyéndola todos. Pues me niego a creerla como generalización y menos a propagarla

No reconocemos que existen sesgos en los procesos de selección, de ascenso o de remuneración, pero existen. La selección de consejeros, en un 94%, se hace a propuesta o por designación del presidente (Informe Spencer Stuart 2005). A veces, se hace sobre la base de estereotipos y candidatos conocidos/recomendados, y en esos círculos, normalmente masculinos, hay una falta casi total de conocimiento de mujeres candidatas. Esperemos que, con el Nuevo Código de Buen Gobierno, el aumento de presencia real de consejeros independientes y una actitud de mayor responsabilidad y vigilancia de la comisión de nombramientos (formada por independientes y dominicales) estos procesos cambien. Cambiemos estas tendencias con procesos imparciales, criterios transparentes de selección, utilización de expertos en selección de ejecutivos y no ejecutivos para consejos, y de promoción de carreras.

La historia de las orquestas americanas, a mi juicio, es muy relevante para esta polémica. Ellas eliminaron el sesgo y la discriminación de la mujer, que tampoco reconocían los directores de orquesta y los tribunales de las audiciones. Hasta los setenta las mujeres ocupaban entre un 5% y un 10% de las plazas en las orquestas, sin avanzar desde los años cuarenta y tan sólo el 10% de las nuevas (en 1940 entró la primera mujer en la orquesta de Chicago porque en la Segunda Guerra Mundial marcharon los músicos al frente). Se decía que las mujeres eran peores músicos hasta que empezaron a tener las mejores notas en las escuelas de prestigio. La orquesta de Boston fue la primera en buscar una fórmula para ver si había discriminación y abolirla, y diseñaron un proceso de audiciones ciegas con biombos que garantizara el anonimato de género. Garantizar el anonimato es una regla fundamental para abolir la discriminación en muchos procesos.

Así el proceso sería ciego ya que la música sólo necesita ser escuchada y no vista. El tribunal no vería el género de los candidatos, ni escucharía el caminar de los tacones femeninos y evaluaría tan sólo su profesionalidad y habilidad musical. Desde ese momento en Boston empezaron a entrar muchas más mujeres y con el mismo sistema ciego también en las cinco primeras orquestas y después en otras importantes. Los resultados fueron espectaculares. En los años noventa las mujeres representaban ya entre el 30% y 40% de los músicos y desde los ochenta, a menos de 10 años del cambio, ya se habían conseguido niveles del 40% y 50% entre nuevos entrantes. Claudia Goldin, de Harvard, y Cecilia Rouse, de Princeton, en 1999 nombraron a este fenómeno orquestar la imparcialidad.

Seamos creativos y busquemos biombos o equivalentes para conseguir esta imparcialidad en las empresas. Por ejemplo, los currículos numerados, sin nombre ni género, simplemente con los éxitos y experiencias profesionales relevantes en las primeras cribas del proceso. Esto ya lo hizo en los años ochenta para el INE la psicóloga y directora de Recursos Humanos Carmen Rodríguez Carrasco. Otra forma de mejorar significativamente los resultados es acordar los criterios de selección, promoción… antes de comenzar el proceso de evaluación de credenciales para que no se cambien sobre la marcha ni se discrimine por género, lo que es muy frecuente cuando no se establecen criterios a priori, según estudios de G. Cohen y E. Uhlmann para el Departamento de Psicología de la Universidad de Yale, de julio 2005.

Por convicción, llevemos esos niveles de consejeras del 3%-6% al 40%-50% para las nuevas plazas en los próximos ocho años (tal vez hagan falta algunos más para el total de los consejeros) como nos pide la nueva Ley de Igualdad equilibrada entre los dos géneros, donde se dice que en ese equilibrio ninguno de los dos géneros deberá tener más del 60%. Porque las mujeres sí quieren estar en el poder, y más aún apoyadas por hombres que concilian y se corresponsabilizan, orquestemos la imparcialidad.

Ana María Llopis. Miembro del grupo de trabajo del Código de Buen Gobierno (2005-2006) y consejera independiente