Buscar nuevos líderes

Julio Moreno explica que, además de desarrollar líderes carismáticos dentro de una organización, en los próximos años será necesario desarrollar ejecutivos con criterio

El chiste era realmente malo, pero mi amigo Paco lo repetía con cualquier pretexto: '¡Seguir avanzando!…. Y Vanzando con los suyos se perdió por el desierto'. La verdad es que si como chiste valía poco, como reflexión puede tener su miga: lo que damos por entendido a causa de la costumbre, lo que parece y lo que es, o lo malo que puede llegar a ser un chiste y lo increíble que resulta que a alguien le haga gracia. El caso es que el otro día, preparando una charla sobre algunos aspectos actuales de la gestión de directivos, se me venía a la cabeza el dichoso juego de palabras. ¡Vaya fastidio! Si uno ya tiene problemas con las canciones pegadizas, con las palabras que se quedan en la punta de la lengua y con el 'Ay, ¿cómo se llamaba?', resulta que ahora también los chistes malos reclaman su hueco entre tanto barullo.

Lo que yo quería decir en la conferencia es que en los últimos tiempos hemos puesto un foco excesivo en desarrollar el modelo del directivo hiperlíder, y no un líder cualquiera, una piltrafilla coercitiva como usted o como yo. En los últimos tiempos sólo hemos tenido ojos para el líder cercano, capaz de ilusionar, participativo, con habilidades de relación, buen evaluador de sus colaboradores, magnífico coach… Vamos, un autentico ídolo carismático, un líder resonante, un Platón al frente de una empresa, un Quijote y un Sancho al mismo tiempo urdidos… Al cabo, nuestro perfecto Vanzando, un tipo al que da gusto seguir, ¿pero hacía dónde?

Y es que parece que tanta intensidad en medir y desarrollar los estilos directivos no ha ido acompañada del estudio de otros hábitos que son de vital importancia para que el líder y su equipo tengan éxito, como la habilidad para tomar decisiones adecuadamente. Quizá por esta falta de contenido innovador, en los últimos tiempos el discurso de los gurús de recursos humanos se ha hecho cada vez más vago y más dado a explotar lo obvio, con palabras cada día más sofisticadas y epatantes y con ejemplos cada vez más cogidos por los pelos.

Los comportamientos o competencias son importantes para la organización y para el negocio

Sí, los comportamientos o competencias son importantes para la organización y para el negocio. Sí, un líder que genera buen clima es bueno para los resultados y para los empleados… Pero de ahí a pensar que las competencias son el bálsamo de Fierabrás para un Ebitda maltrecho, o a comparar al líder con Sócrates, Platón, el Gran Hermano o la Casa de la Pradera, hay más vanidad o veleidad editorial que propuesta de valor.

Ahora, cuando ya las ideas se nos agotan de tanto usarlas algunos estudios y nuevos enfoques comienzan a darnos luz, nuevos puntos de vista y mejores instrumentos para la evaluación y el desarrollo de los directivos o mandos intermedios de las empresas con objeto de mejorar su impacto en el negocio.

Tal ocurre con el análisis de los hábitos de pensamiento y toma de decisiones: el reciente estudio The Seasoned Executive?s Decisión-Making Style, publicado por la Harvard Bussines Review en su número de febrero, nos hace ver como determinados hábitos de pensamiento correlacionan sólidamente con el éxito en el liderazgo. Por ejemplo, a nivel de directivo el Top 20 de una muestra de 41.000 evaluados, en un estudio de más de 120.000 ejecutivos de diferentes niveles, muestra un hábito de pensamiento dominantemente creativo e integrador, mientras que en el peor 20% de ese mismo nivel directivo, el estilo de pensamiento dominante es el orientado a la acción. Interesante lección para los Gordon Gecko del siglo XXI. Y hay más: en términos generales el estudio muestra como los maximizers, es decir, quienes usan más información para tomar decisiones, son considerablemente más adecuados para las posiciones de alta dirección, mientras que los satisfizers, aquellos que gustan de tomar decisiones con poca información y de manera muy rápida, se desempeñan mejor como supervisores y mandos medios. Pero además, se ha establecido que dicha tendencia varía considerablemente según la cultura de diferentes países y continentes, lo que nos permite explicar porqué en muchas ocasiones un buen ejecutivo aquí no hace carrera cuando le expatriamos a otro país. Otro dato de enorme interés, obtenido sobre la muestra de 120.000 profesionales, es la necesidad de evolución en la manera de analizar las situaciones y liderarlas en la carrera profesional de los directivos: lo que hace que tengamos éxito cuando somos supervisores es radicalmente distinto de lo que nos proporciona el éxito como directivos y lo que en ese momento de nuestra carrera es importante, no lo es cuando somos altos ejecutivos. Normalmente nuestros profesionales transitan a ciegas por este cambio, avanzan mediante el método de la prueba/error con gran coste profesional y personal.

Al analizar los datos del artículo podemos comprender que con el estudio de los hábitos de pensamiento nos encontramos ante un instrumento de gestión tan poderoso como el que descubrimos con los hábitos de conducta o competencias. Los procesos de selección, evaluación y desarrollo directivo pueden, a través de este nuevo concepto, mejorar su predictibilidad y solidez sin alejarse del lenguaje del negocio y mostrando una relación consistente con la estrategia y los objetivos de empresa. Está claro que poco a poco, además de desarrollar líderes carismáticos, en los próximos años trataremos de desarrollar también líderes con criterio. Y así seguiremos avanzando.