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Análisis
Opinión
Texto en el que el autor aboga por ideas y saca conclusiones basadas en su interpretación de hechos y datos

Una palanca estratégica para las cooperativas agroalimentarias

Avanzar en el buen gobierno y en la profesionalización de los consejos rectores de estas entidades es una importante asignatura pendiente

cooperativa agraria
Varias trabajadoras de una cooperativa agraria de Cieza (Murcia) durante la pandemia.Marcial Guillén (efe)

El informe más reciente del secretario general de las Naciones Unidas, titulado “Las cooperativas en el desarrollo social”, asume que las cooperativas, por sus valores y principios fundacionales, desempeñan un papel crucial en el desarrollo sostenible y están directamente vinculadas a la consecución de los objetivos de desarrollo sostenible (ODS). A nivel global, existen aproximadamente tres millones de cooperativas, y según el World Cooperative Monitor de 2022, las 300 más grandes generan ingresos que superan los 2,2 billones de dólares, de las cuales aproximadamente un tercio pertenece al sector agroalimentario.

En España, el barómetro OSCAE 2022, elaborado por Cooperativas Agroalimentarias-Unión de Cooperativas, revela que en la actualidad las cooperativas agroalimentarias agrupan a más de un millón de socios y generan el 68 % del valor de la producción final agraria, el 28% del valor de las ventas netas de la industria alimentaria española y 123.700 empleos directos. Un sector de gran importancia estratégica, que presenta, sin embargo, una marcada asimetría, ya que el 82% de la facturación se concentra en solo el 22% de las cooperativas, y quedan unas 3.000 cooperativas más pequeñas en una situación desafiante, con estructuras obsoletas y falta de relevo generacional.

En un entorno socioeconómico caracterizado por cambios significativos y nuevas demandas en materia de sostenibilidad, transparencia y competitividad, se ha intensificado la urgencia de implementar en las organizaciones modelos de gobierno corporativo eficientes. Estructuras de gobernanza capaces de desarrollar su labor supervisora e impulsora desde una visión profesional, integradora y de liderazgo estratégico, que demarquen claramente la frontera entre gestión y la propiedad. La gobernanza se convierte así en palanca básica de competitividad también en las empresas agroalimentarias, ya que desde sus estructuras de gobierno se forja la visión y el propósito empresarial, al fundamentar la estrategia y el equilibrio económico, operativo, social y ambiental.

Las cooperativas, entidades de la economía social, no son ajenas a este nuevo paradigma y, como empresas, están sujetas a unas exigencias de competitividad, eficiencia, rentabilidad, sostenibilidad o requerimientos de clientes y grupos de interés como cualquier otra modalidad empresarial.

Sin embargo, las cooperativas agroalimentarias operan mayoritariamente en un marco de actuación que fue diseñado para un mercado estable, predecible y sostenido en el estímulo a la producción como base del desarrollo social y económico. Una realidad desfasada frente a un mercado globalizado y altamente competitivo que exige de una continua medición de parámetros básicos como rentabilidad, eficiencia operativa, estrategia o sostenibilidad.

Así, el contexto y los principios y valores fundacionales que históricamente fortalecieron a las cooperativas agroalimentarias se han convertido en la actualidad en limitaciones a su supervivencia y competitividad.

En primer lugar, el especial marco normativo y régimen fiscal de protección que propició su desarrollo en los comienzos y cimentó el tejido agrario en España contribuye ahora a mantener en las organizaciones una falsa sensación de estabilidad y seguridad, lo que perpetúa esa visión cortoplacista y de campaña, alejada de una planificación estratégica de largo recorrido.

En segundo lugar, un principio de democracia participativa no entendido en el contexto actual, que a menudo lleva a confundir propiedad y gestión, resta agilidad en la toma de decisiones y en la adopción de respuestas adaptativas.

En tercer lugar, el escaso tamaño medio de las cooperativas agroalimentarias que determina de manera decisiva su competitividad, aspecto reforzado por la complejidad de nuestro singular marco plurilegislativo, con 17 normas de regulación de la sociedad cooperativa.

En cuarto lugar, una cultura de seguridad en la base societaria y órganos de gobierno, poco compatible con la exploración de soluciones imaginativas y de competitividad ante los nuevos retos del mercado. Un enfoque que desincentiva el aprendizaje organizacional y el crecimiento, elementos vitales para sobrevivir en un entorno cambiante. Sesgos culturales que se ven reforzados por el doble rol de los socios, también proveedores, lo que a menudo ocasiona conflictos de interés que amenazan la propia supervivencia de la cooperativa.

Estamos, sin embargo, ante una fórmula empresarial estratégica, no solo por su peso productivo, sino como alternativa generadora de empleo y desarrollo, que ha demostrado además a lo largo de los años una función vertebradora en el ámbito rural. El fuerte grado de compromiso adquirido por los socios -que no comparten capital, sino “actividad cooperativizada”– es garantía de una gran estabilidad y dota a la organización de una mayor perdurabilidad y resiliencia en condiciones adversas. Esta especial relación en la base societaria convierte al gobierno corporativo de las cooperativas en un pilar estructural que determina, no solo su competitividad, sino su propia supervivencia como entidad independiente de ayudas externas.

Merece la pena dedicar recursos y tiempo a revisar el modelo de gobernanza de las cooperativas agroalimentarias, impulsar la profesionalización de los consejos rectores y poner en valor los reseñables ejemplos existentes de buen gobierno en las cooperativas líderes en el mercado.

El consejo rector -elegido por y de entre la base societaria- es el responsable de definir el horizonte común, de ejercer el liderazgo estratégico, al asumir como propias las funciones de gobernanza. Es el órgano responsable de garantizar el crecimiento y desempeño sostenible de la cooperativa, con funciones de supervisión y evaluación de resultados, pero también de rendición de cuentas ante la base societaria. Así mismo, es responsable de diseñar y proponer su propia estructura, coherente con el marco legislativo y con los principios y recomendaciones de buen gobierno de las sociedades, contemplando la entrada de consejeros independientes que aporten competencias nuevas y separando claramente propiedad y gestión.

La profesionalización de los consejos rectores de las cooperativas agroalimentarias sigue siendo una asignatura pendiente.

Beatriz Encinas Duval es doctora ingeniera agrónoma, estratega empresarial, profesora asociada de la UPM y emprendedora

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