El secreto de un equipo de trabajo de alto rendimiento

Por muy brillante que sea un profesional, si es poco leal será un mal compañero de viaje en cualquier proyecto colectivo

El verano siempre invita a la reflexión, en ocasiones más pausada, en otras ocasiones más ligera; es tiempo de preparar proyectos, pero también de recapitular y analizar cuáles son las razones por las que los que decidimos acometer el curso anterior funcionaron, o no. Y en estas disquisiciones andaba cuándo me di cuenta de que siempre que hablamos de líderes y liderazgo nos centramos exclusivamente –y como ahora expondré, quizá excesivamente– en cuáles son las cualidades que un gran líder debe reunir, olvidando algo que es tanto o más importante, cuáles son las cualidades que debe reunir su equipo. Y es que, aunque suene a lugar común que sirve como punto de arranque en cualquier discurso de agradecimiento de premio, reconocimiento o galardón: no somos nadie sin nuestro equipo.

Si observamos con detenimiento la realidad que nos rodea podremos darnos cuenta de que, actualmente, cada vez son más excepcionales los casos de líderes carismáticos que basen su éxito en proyectos puramente individuales. De hecho, ni siquiera creo que sean un ejemplo, pues, muy posiblemente subyacen en ellos elementos tan poco ejemplarizantes como la inseguridad, el temor a verse ensombrecidos por otras personas, o la falta de empatía. Circunstancias, todas ellas, que sin duda condicionan la sostenibilidad de ese tipo de liderazgos en el medio plazo.

Así, vemos con frecuencia que en los equipos que rodean a ese tipo de líderes la rotación es elevada, a la par que lo es la frustración, falta compromiso y proyecto colectivo, pues todo se sacrifica en favor de la mayor gloria del líder supuestamente estrella.

Por ello, siempre he considerado que quizá una de las más importantes máximas del liderazgo es aquella que afirma que la verdadera cualidad del líder es la de ser capaz de hacer líderes; o mejor dicho, la capacidad de crear entornos donde las personas que poseen el talento, la ambición y las cualidades adecuadas puedan desarrollarlos para servir al proyecto común, y, en definitiva, a la sociedad, pues siempre he pensado que el líder se hace y no le hacen (lo que no es sino la clásica distinción entre auctoritas y potestas).

Y aquí es donde debemos preguntarnos qué cualidades debe buscar un líder en las personas que incorpora a su equipo para que esa incubadora de futuros nuevos líderes funcione de forma exitosa, puesto que no serán solo las cualidades propias, sino también las de los equipos las que determinarán el potencial del grupo a largo plazo.

Estoy seguro de que todos tenemos muchas cualidades en la cabeza, posiblemente todas necesarias, o, al menos convenientes, aunque podamos disertar mucho sobre la adecuada proporción de cada una.

Pero, a mi juicio, una de las principales, es la lealtad, como valor absolutamente relacionado con la moral, la ética, la autenticidad y la integridad. Todo proyecto que esté protagonizado por personas, para poder ser exitoso, atractivo, y sostenible en el tiempo, requiere compañeros generosos, confiables, honestos en sus opiniones, que pongan los intereses del grupo por delante de los suyos. Es decir, leales, en el sentido clásico de la palabra

Por muy inteligente o brillante que uno sea, si es poco leal, será mal compañero de viaje en un proyecto colectivo. Leal con quien dirige el equipo, pero leal y honesto también con sus compañeros y con aquellos a quienes dirige.

La lealtad se define habitualmente de una forma negativa, como la cualidad que posee quien no traiciona. Para mí, sin embargo, tiene un ángulo activo aún más importante, que implica la capacidad de cuestionar con honestidad y rectitud las ideas e instrucciones para mejorarlas, para construir, para avanzar. El famoso challenge que mencionan los anglosajones.

La lealtad implica también ser honesto con las propias capacidades de uno, no perjudicar el éxito de los proyectos por la falta de compromiso o aptitud, cediendo sitio a los mejor preparados o cualificados para cada tarea. Leal es también quien reconoce el éxito de los demás y no se apropia de los logros ajenos, quien actúa de forma coherente y con autenticidad, obrando de forma consistente con lo que predica. Me dirán que, en ocasiones, líderes auténticos, con frecuencia, son leales con determinadas personas de sus equipos que no lo merecen. Pero es que eso no es lealtad.

La lealtad no debe ser confundida con el servilismo, que supone acatar o satisfacer ciegamente a una autoridad, sin ningún tipo de espíritu crítico, solo para ganar el favor o la recompensa del superior. Ni tampoco con la fidelidad ciega, que viene normalmente determinada por la inseguridad o el miedo a la represalia. La verdadera lealtad requiere inteligencia, compromiso y una elevada dosis de valentía para ser capaz de decirle al jefe aquello que pudiera parecer poco halagüeño, el coraje de hacer lo que no siempre es fácil.

En el mismo sentido, los desleales no deben merecer la confianza de equipo, de sus líderes. Y permítanme que diga que, en mi experiencia, quien ha sido capaz de ser desleal una vez… será como el escorpión de la fábula… porque la lealtad es un elemento muy íntimo, una forma de vivir que difícilmente se aprende.

Busquen gente brillante, sí, pero busquen gente leal. Parafraseando la célebre cita de James Carville, que mostró a George Bush la crudeza de la obviedad al grito de “¡Es la economía, estúpido!”, es la lealtad la cualidad más necesaria para construir un equipo de alto rendimiento, cuna de futuros líderes y de proyectos exitosos, porque es el cimiento de la confianza y la seguridad de que cada uno podrá desarrollar tanto el proyecto común como el personal.

Así que, como en el anuncio, “desleales, no gracias”.

Pablo Sanz es socio EY Abogados y responsable de la firma para la Zona Norte

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