Éxitos (y fracasos) en la historia de las fusiones y adquisiciones
Más allá de la noticia de quién compra a quién, la clave está en quién logra llegar a puerto: entre un 70% y 90% no lo consigue
El mercado empresarial vuelve a confirmar que siempre encuentra su propia salida. A principios de 2023, los expertos proyectaban una retracción en materia de fusiones y adquisiciones (M&A, por sus siglas en inglés). Las principales causas: costes de financiación por las nubes y la expectativa de una posible recesión. Sin embargo, las últimas semanas nos muestran otra realidad.
Hemos visto noticias de la compra de Liberty Seguros por parte de Generali, de Gamesa por parte de Siemens, de Credit Suisse por parte de UBS; o la compra de Activision-Blizzard por Microsoft por 69.000 millones de dólares, que ha sido aprobada por 40 países, entre ellos los de la UE, China o Japón, pero se está viendo frenada por Reino Unido y está pendiente de juicio en Estados Unidos. También ha habido fusiones como la de Vodafone y Hutchison en Reino Unido, la de Prosegur con Armaguard en Australia, o la de Orange con MásMóvil, actualmente en revisión por parte de la Comisión Europea.
Pero, más allá de la noticia de quién compra a quién, la clave está en quién logrará llegar a buen puerto. La historia global de las fusiones y adquisiciones está empedrada de éxitos como el protagonizado por Pixar y Disney en 2006, pero también de estrepitosos fracasos. Tendríamos que ir hasta el año 2000 para analizar uno de los más sonados: el portal AOL y el grupo de medios de comunicación Time Warner, propietario de las cadenas de televisión CNN y HBO, anunciaron la mayor fusión empresarial de la historia, como parte de un acuerdo que superaba los 100.000 millones de dólares. Pero el imperio AOL Time Warner no llegó a poder contar la historia: en apenas un año vio caer su valor de mercado de 290.000 a 80.000 millones de dólares, y en 2009 se disolvió la sociedad.
Más reciente es la adquisición de Instagram por parte de Facebook (hoy Meta), en 2012. La empresa de Mark Zuckerberg pagó por ella 1.000 millones de dólares y seis años después ya valía 100 veces más. Hasta aquí, un éxito. Pero los emprendedores que crearon Instagram, Kevin Systrom y Michel Krieger, reconocieron que habían perdido la esencia y el propósito de su negocio, asfixiados por la cultura de Facebook y las preferencias comerciales de Zuckerberg. Dejaron la empresa poco después.
En tiempos en los que las empresas se ven desafiadas por la transformación de sus cadenas de valor y de sus mercados y por el empoderamiento de sus clientes internos, es bueno recordar los factores que determinan el éxito o fracaso de una fusión.
Para empezar, existen dos elementos que articulan estos procesos. Por un lado, la captura de valor, que en muchos casos se dimensiona por la huella de mercado que la fusión promete generar. Por otro lado, las sinergias. Se espera que la unión multiplique el potencial del esfuerzo conjunto, liberando al mismo tiempo energías para ir a por nuevos mercados.
Sin embargo, no es el músculo, sino el corazón y la mente, los que tendrán la última palabra. Desde nuestra experiencia, la mentalidad –el mindset– que impera en un proceso de fusión es la que condiciona en gran medida su evolución. Si esta se establece como un juego de fuerzas de conquistadores frente a conquistados es muy probable que la historia no termine bien; o no todo lo bien que podría.
De hecho, se estima que entre un 70% y un 90% de estas operaciones no prosperan debido, en la mayoría de los casos, a problemas con la integración de las dos partes involucradas. Martin Sikora, profesor de Gestión en la escuela de negocios Wharton y experto en M&A, asegura que un tercio de las fusiones generan valor para los accionistas, un tercio destruyen valor y otro tercio no alcanzan las expectativas.
Si bien aprovechar las sinergias y fortalezas es fundamental para el buen fluir de la compañía resultante, son los empleados de ambas partes quienes llevarán la operación al éxito o al fracaso. Saber involucrarlos en el proceso desde el principio es una condición que exige trabajar toda esa evolución desde la cultura. Es la cultura, ese conjunto de reglas, rituales y costumbres, la que nos une detrás de un objetivo, como lo puede ser un futuro compartido. En otras palabras, se trata de lograr la integración cultural entre esas personas que están condenadas a entenderse.
Unir dos organizaciones requiere tiempo y paciencia, y esto se refleja en tres pasos concretos. Primero, identificar las diferencias de visión de los equipos de las dos empresas; valorarlas y tratar de alinearlas para avanzar juntos hacia un propósito compartido. Segundo, promover desde la alta dirección una discusión sobre la nueva cultura que dará cohesión a esta nueva compañía. Y tercero, crear una gobernanza del proceso de fusión, aplicando la inteligencia colectiva y la cocreación, con el objetivo de validar la hoja de ruta en esa dirección. Siempre, desde la humildad y el sentido común; nunca desde una perspectiva de conquistadores y conquistados.
Es crítico identificar a aquellas personas que pueden actuar como impulsores positivos del proceso de fusión. Estos agentes de cambio facilitarán la integración de los equipos, contribuyendo a generar energía positiva. Conviene también estructurar un plan de gestión del cambio robusto que sincronice concienciación, aprendizaje, comunicación y compromiso. Y por último, es obligatorio integrar en el cuadro de mando del proceso de fusión indicadores de adopción cultural, y hacerlo de forma transversal en todos los niveles de la organización.
Como decíamos, no es una cuestión de tamaño, sino de inteligencia y sentido común.
Gabriel Weinstein es Socio director de Olivia España
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