Alejandro Romero: “Los consejeros delegados están mucho más expuestos que antes, ya no vale el perfil bajo”
Desde hace un año es el CEO global de LLYC, consultora en la que comenzó como becario cuando se llamaba Llorente y Cuenca. Ha sido el encargado de expandir la firma en América Latina
Su manera de mirar al interlocutor y su forma de expresarse dejan claro que Alejandro Romero (Madrid, 1973) lleva toda su carrera dedicándose al sector de la comunicación. Comenzó hace 27 años como becario en Llorente y Cuenca, firma de la que ahora, renombrada LLYC y con 21 oficinas en ciudades a ambos lados del Atlántico, es consejero delegado global y segundo mayor accionista, tras José Antonio Llorente, a quien considera su mentor. Asegura que a veces se sigue pensando como ese joven recién llegado, y que empezar desde abajo le ha ayudado a comprender mejor los problemas que se les plantean a sus empleados.
Pregunta: ¿Cuál es su balance del primer año como consejero delegado global de LLYC?
Respuesta: Muy positivo. Teníamos tres grandes focos. Uno, girar la organización y centrarla mucho más en el cliente, por lo que lanzamos un plan que impactaba en los 84 clientes más grandes y de mayor potencial. Y eso lo hemos hecho crecer cerca de un 20% en ganancias. El segundo era cómo integrábamos una oferta cada vez más 360, y a día de hoy pensamos que ya es una realidad fruto de la adquisición de Apache, China y Beso. Y el tercero era crecer en Estados Unidos, tanto orgánica como inorgánicamente. A principios del primer trimestre, anunciamos la integración de BAM, siendo ya para nosotros Estados Unidos el tercer mercado en importancia de ganancias. Supone un 9% de nuestros ingresos y 10% del ebitda acumulado. Creo que vamos a llegar al final del año con los resultados que nos habíamos comprometido en nuestro plan estratégico.
P: En dicho plan se hablaba de dos adquisiciones para este año. Una es BAM, ¿y la segunda?
R: Para nosotros lo más importante es el crecimiento orgánico. El inorgánico depende de tener muchas conversaciones abiertas y poder llegar a un punto de acuerdo. Nos comprometimos a intentar hacer dos. Hemos hecho una, y espero que antes de final de año podamos comunicar la segunda.
P: ¿Será también en EE UU?
R: La prioridad es Estados Unidos, sí. Pero también hemos visto oportunidades en Europa, principalmente en España. Queremos crecer en Bruselas. Y seguimos viendo oportunidades en México, Brasil y Colombia, como los mercados principales en los que acelerar nuestro crecimiento vía adquisiciones es más interesante.
P: ¿Por qué han decidido invertir en startups?
R: Hace ya dos años lanzamos nuestro propio fondo de inversión, LLYC Venturing, con la idea de vanguardia o morir. Si uno quiere ser innovador, tiene que invertir en la innovación. Estas inversiones nos permiten poder estar participando del crecimiento de una compañía que tiene una idea, un producto o un servicio normalmente escalable, y que en algún momento podemos traer a la oferta de productos y servicios de la firma. Si solo innováramos como LLYC, tendríamos posiblemente un techo.
P: ¿Al cliente ya no se le puede ofrecer solo comunicación y gestión de crisis, sino un servicio integral?
R: Ahora hay que entender el desafío del cliente. No llega y le vendemos comunicación financiera, de salud o asuntos corporativos. Hay que entender el problema y configurar el mejor equipo posible, mezcla de muchas disciplinas, para solucionarlo. En el mundo de hoy, los retos no tienen una única solución. Necesitas desde un análisis digital hasta una identidad digital del consejero delegado, pasando por buenas estrategias de asuntos públicos, relaciones con Gobiernos y capacidad de influir en una comunidad.
P: ¿Los consejeros delegados de las compañías han pasado a ser una figura pública que ahora tiene que comunicar?
R: En la época de la hipertransparencia, el consejero delegado está mucho más expuesto que antes. Por lo tanto, tiene que aprender a comunicar, tener una vida digital, estar más cerca de sus colaboradores, contar bien la estrategia de la organización, y muchas veces tiene que ser un líder inspirador. Ya no vale eso de un perfil bajo.
P: ¿A las empresas españolas aún les cuesta tener ese tipo de directivos?
R: Nos falta todavía un camino por transitar. Sigue habiendo una fractura entre la sociedad y las empresas. Y lo que piensa la sociedad de las empresas. Esa brecha solo se logra reducir desde el punto de vista de la comunicación, de sintonizar, de entender que tanto las empresas como la sociedad trabajan por tener un mayor bienestar. La generación de riqueza genera el reparto de la misma y su base o creación está en las empresas. Por lo tanto, tenemos una responsabilidad social que cumplir y necesitamos comunicar más.
P: ¿Hay sectores en los que es más complicado tener buena imagen?
R: Sí, claramente. Tenemos industrias que están más penalizadas en su reputación, como las de gas, petróleo o minería. Versus otro tipo de industrias mejor percibidas, como pueda ser todo alrededor de la tecnología o de la innovación. La industria farmacéutica salió muy reforzada de la pandemia.
P: ¿En España, con respecto a otros mercados, el público tiene más manga ancha con los escándalos?
R: Yo creo que no. Mira lo que ha pasado en la Federación de Fútbol y todo el movimiento se acabó. En este tipo de situaciones es tolerancia cero. No podemos normalizar la corrupción, igual que no podemos normalizar la discriminación. No porque haya mucha corrupción nos tiene que parecer bien. Nos tiene que parecer peor. Mi sensación es que hemos avanzado mucho para bien. Y que todavía nos falta un camino importante por recorrer.
P: ¿Hay alguna crisis de reputación de la que sea imposible que una empresa se recupere?
R: Sí, hay puntos de no retorno. Sobre todo, si afecta a la actividad fundamental de la compañía, cuando perviertes el negocio principal. Como la crisis de Arthur Andersen y el caso Enron, en el que falsificaron la auditoría, que era la esencia de la empresa. Cuando son crisis más relacionadas con las personas o los directivos, puedes cambiarlos y la compañía puede tratar de seguir.
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