Marco Patuano: “Cellnex quiere ser protagonista en España. Si hay que poner más pasta, la pondremos”
El consejero delegado de la operadora de torres destaca la importancia de adelantar la remuneración al accionista a 2025 y resta valor a la salida de Criteria del accionariado
Marco Patuano (Alessandría, 1964) ha cumplido un año al frente de Cellnex. Un ejercicio como consejero delegado de la firma de infraestructuras de telecomunicaciones marcado por la ejecución del plan estratégico, centrado en el crecimiento orgánico y con el objetivo cumplido de lograr el grado de inversión con S&P. Su meta ahora es adelantar a 2025 el inicio de la remuneración a gran escala para los accionistas, entre ellos los Benetton o Chris Hohn, con una clara apuesta por España.
Afronta su segunda etapa en Cellnex ¿Qué queda atrás y qué ve en el futuro?
El capítulo uno de Cellnex fue un éxito. En 2015, se partía de cero, con una compañía española con presencia en un solo país. Pero Cellnex tenía una visión estratégica que consideraba que su casa no era España, sino Europa. La compañía hizo más de 40 adquisiciones en 12 países, con mucha deuda, pero con un tipo de interés fijo, muy bajo, y varias ampliaciones de capital. Sin embargo, la pandemia y la crisis energética y geopolítica determinaron un enfriamiento de la economía, con el aumento de la inflación. Este modelo de negocio presentaba un flanco débil, con demasiada deuda, sin grado de inversión, y ante el riesgo de una subida de tipos. La compañía dio un giro estratégico, paró las compras y se centró en el crecimiento orgánico. Un año después, tenemos el grado de inversión, porque hemos tomado decisiones fuertes tanto en el negocio estratégico como en el no estratégicos. El resultado es claro, hemos mantenido todas las promesas que hicimos, todas. Ni una se ha quedado sin cumplir. Y esto es lo más importante. Después de operar con un equipo gestor que había entregado mucho a la compañía, ahora estamos en otro momento y otra estrategia. Este equipo, de 14 personas, está demostrando que entrega lo que promete.
Estamos viendo un proceso de consolidación del sector ¿Cuál cree que va a ser el proceso en las torres?
Todos los informes que se publican, se llamen Letta o Draghi, apuntan a la misma dirección: Europa tiene que recuperar productividad. Para recuperar productividad, las infraestructuras digitales son fundamentales, pero para tenerlas, necesitamos campeones de la industria que sean sostenibles, con capacidad de inversión. Como torreras, creo que tenemos más oportunidades que riesgos. Tenemos contratos de 20, 30 y 40 años con los operadores, somos un socio. La nueva Europa es de ultraconectividad y las antenas no vuelan, hay que ponerlas en algún lugar. Nosotros tenemos un mantra: las infraestructuras hay que compartirlas porque no se pueden poner antenas en todos los lados.
¿Hasta dónde debe llegar la intervención pública en sectores estratégicos ante la llegada de nuevos actores que generan dudas?
Mire, Deutsche Telekom y Orange tienen una participación pública del 30% desde siempre. Y no creo que nadie vaya a acusar a Christel Heydemann en Orange y Timotheus Höttges en Deutsche Telekom, respectivamente, de ser esclavos del Gobierno. Christel ha terminado de invertir en España, y Timotheus hace su fortuna en EE UU. Hay que desmitificar el hecho de que una presencia política en una infraestructura crítica afecte al negocio. Son infraestructuras críticas, no es una sorpresa que los Gobiernos quieran tener garantías y tranquilidad.
Criteria ha salido del capital de Cellnex. Era un socio industrial que aportaba españolidad al grupo, ¿Qué supone?
En realidad, muy poco. Criteria es un accionista muy bueno, paciente, competente y con una visión de largo plazo. Pero después, todo el mundo tiene que tomar decisiones. Yo respeto y tengo muy buen trato con Ángel Simón, pero hay que ser objetivos. y, de vez en cuando, se toman decisiones. En términos prácticos cambia muy poco. La participación de Criteria era relativamente pequeña, no quiero faltar al respeto, pero el capital era internacional al 95%. Si es el 98% o el 99% cambia muy poco. La cuestión sobre la españolidad o la sede no está sobre la mesa. Tenemos cinco países grandes, Francia, Italia, Inglaterra, España y Polonia. Poseemos el 100% del capital y en los próximos tres años vamos a invertir otros 4.000 millones de euros. Esos países aportan el 80% de los ingresos. España es uno de ellos, y es el lugar donde Cellnex tiene el deseo de hacer más. ¿Más recursos para España? mañana.
¿Dónde irían esos recursos?
No es un secreto, en España, después de la consolidación de las telecos, hay tres operadores y cuatro torreras. No estamos para vender. ¿Qué pasará en el mercado español? Pase lo que pase, estamos para ser protagonistas. Si hay que poner más pasta, la pondremos.
Cellnex ha cerrado acuerdos para vender las filiales de Irlanda y Austria, ¿están satisfechos con el portfolio?
Toda buena compañía siempre se hace la pregunta de si sus inversiones en un país o negocio están bien realizadas. Se analiza la rentabilidad de cada inversión. Si el retorno no es decente, se mete en otros lugares. La evaluación de un portfolio nunca es un ejercicio estático, hay que continuar haciéndolo. Hay también un tema que hay que desmitificar. Esta compañía, a lo largo de su vida, ha pedido recursos a sus accionistas, pero nunca ha retornado recursos. Una buena compañía remunera a sus accionistas. No nos piden un 20%, no son vampiros que nos sacan la sangre. Es un 3% o un 4%. Si ustedes consideran que la deuda sale a un 3,5%, no podemos continuar no remunerando a los accionistas. Hay que empezar a pensar en un plan de remuneración a los accionistas, y esto es no es solo estratégico, es sano.
El plan estratégico prevé destinar 3.000 millones a remunerar al accionista entre 2026 y 2030, si bien se planteó una posible retribución tras la venta de Austria. ¿Qué prefiere, dividendos o recompra de acciones?
Adelantar la remuneración al accionista a 2025 tiene que ser un objetivo importante de este equipo directivo. Una empresa industrial hace cosas normales, trabaja, produce beneficios, invierte mucho y remunera a sus accionistas. 2025 debe ser el año en que nosotros tenemos que empezar a hacer algo importante. Con el precio de la acción actual, la creación de valor para los accionistas de una recompra de títulos es muy evidente. Es, casi, como dicen los ingleses, un no brainner, no necesita pensarse mucho. Desde 2026, los inversores contarán con un alto dividendo, con un mínimo de 500 millones de euros al año que vamos a pagar. Entre nuestros accionistas hay fondos de pensiones, inversores para los que el dividendo es relevante.
Cellnex ha tenido una recuperación en Bolsa, pero no termina de despegar, teniendo en cuenta los compromisos de dividendo...
Es un camino que hay que seguir. Hay temas muy técnicos que nos hacen estar muy conectados con los tipos de interés. Al tener mucho flujo de caja a futuro, un tipo de interés bajo aumenta el valor de los ingresos futuros, porque hay una tasa de descuento menor. En el componente industrial lo estamos haciendo muy bien, y esto explica parte de la recuperación. El tercer trimestre va a ser muy bueno. Un entorno más favorable de tipos nos dará viento de cola para continuar la recuperación. Soy muy optimista.
¿Cómo va a quedar la deuda tras las desinversiones?
La deuda va a estar en los parámetros requeridos por las agencias de calificación para mantener el investment grade. Nuestra deuda ronda los 17.000 millones de euros, y está estabilizada, bajando, frente a un margen de beneficios que está creciendo. En términos relativos, la deuda está mejorando. Estamos un poco mejor de la trayectoria que habíamos prometido a las firmas de calificación.
Con respecto a Polonia, se ha hablado de la posible entrada de un socio, ¿Cómo está esa opción?
Polonia no era una venta, era un proyecto distinto, con una inversión de 3.000 millones de euros. Dos operadores que crean una única red compartida, propiedad de un tercero. Algo que no existe en el mundo. Al ser un proyecto así, era bueno tener un compañero, no sólo para compartir riesgos, sino también para compartir know-how. Desafortunadamente, los clientes no llegaron a un acuerdo y nosotros no hemos necesitado un partner. Seguimos en nuestro proyecto, felices y contentos.
Polonia es un país diferente en el que Cellnex apostó por un proyecto de red activa, ¿En qué punto está el plan, se exportará a otros países?
El proyecto está muy bien, totalmente en la trayectoria prevista. Pero es un proyecto que necesita de expertise muy diferente. Si se toma otro país como Francia o Italia, ¿nuestro equipo de trabajo estaría en condición de gestionar una red activa? La respuesta es no, porque es una actividad de un tipo de ingeniería y operaciones muy diferente. En el corto plazo, me sorprendería si las condiciones cambiasen hasta el punto de poder replicar esta actividad en otro país.
Negocios futuros: “No soy amigo de inventar la rueda”
En relación al crecimiento orgánico, Patuano asegura que la empresa se va a centrar en hacer muy bien las cosas que sabe hacer. El 80% del negocio de Cellnex son torres, y dentro de cinco años seguirá igual. “¿Qué es el 20% que falta? En España tenemos una operación grande de broadcasting, que para nosotros es un negocio importante y crítico porque trae mucho know-how”, dice el directivo, quien añade que es una actividad que cambiará y será más digital.
Patuano ve un espacio enorme en el crecimiento de las redes especializadas, porque no toda la demanda de tráfico se puede cubrir con las macroantenas. “El negocio de las microantenas tendrá una explosión. Corea es un ejemplo. Va a llenar mucho más nuestro negocio que otras áreas adyacentes, donde nuestro know-how es limitado”, afirma. El directivo muestra dudas sobre los centros de datos. “Cuando se habla de data center, se habla de una infraestructura crítica y compleja, que necesita de un conocimiento muy especializado. Hoy en día, no es obvio que el negocio natural de una ‘torrera’ sea un data center. Soy enemigo de inventar la rueda”, dice.
El ejecutivo afirma también que es importante que Europa se de cuenta del rol importante que de las torreras en el desarrollo de una infraestructura digital eficiente en Europa. En su opinión, los recursos para mejorar las infraestructuras digitales en Europa no no son infinitos. “El rol de las torreras es permitir un aumento amplio de la calidad de las redes”, dice.
