Cómo han cambiado los comités de dirección después del Covid
En el futuro aparecerán empresas ‘diamante’, con elementos integrados por la presión experimentada
Vivimos en un momento probablemente único de nuestras vidas. A nuestro alrededor la incertidumbre crece y como consecuencia de la pandemia la competencia se ha incrementado en el entorno empresarial. En el mundo corporativo habíamos comenzado una etapa irreversible de profunda transformación digital, cuyas olas estaban impactando en la gran mayoría de los sectores, pero en los últimos meses asistimos a un tsunami sin precedentes.
En este escenario hemos asistido a los mejor, y quizás lo peor, de nuestros equipos y colegas. Se percibe que habrá un antes y un después en muchas cuestiones clave para la vida de la empresa. El CEO como líder de la organización seguirá siendo el garante de la estrategia, la motivación y la cultura de la empresa, pero no podrá hacerlo solo.
Es aquí donde el papel del Comité de Dirección cobra protagonismo convirtiéndose en uno de los activos estratégicos más vitales que puede tener la organización. Aliándose estrechamente el CEO (Chief Executive Officer) con el CHRO (Chief Human Resources Officer), el CFO (Chief Financial Officer) y el director comercial. Este triunvirato de apoyo al liderazgo del primer ejecutivo será el responsable de ejecutar la estrategia comercial, con roles distintos pero altamente interdependientes: el CEO define o lidera la visión y la estrategia; el DCP articula e impulsa la agenda de las personas y el CFO administra los recursos financieros y las inversiones.
Según nuestros datos, el efecto de la pandemia en las relaciones dentro del comité de dirección ha sido en general positivo. El 43% de los encuestados afirman que la crisis les ha unido como equipo y un 27% han constatado una mayor colaboración. La falta de contacto físico, en cambio, les ha alejado emocionalmente.
La mayoría (68%) de los encuestados piensan que su compañía tiene dinámicas de trabajo correctas en el comité de dirección para las circunstancias actuales. Ahora bien, es abrumador los encuestados (84%) que reconocen que estás dinámicas (preparación, agenda, formato, seguimiento, etc.) han cambiado mucho o bastante con motivo de la pandemia.
Las prioridades del CEO según los encuestados es redefinir y asegurar la ejecución de la estrategia (68%), motivar e involucrar al equipo humano para hacer frente los desafíos (57%), identificar nuevas oportunidades y desafíos (57%) y poner a los clientes en el centro de la estrategia (40%).
Los temas que han ganado peso en la agenda del comité de dirección son, en cambio, la puesta del cliente en el centro de la estrategia (51%), la gestión de riesgos (45% de los encuestados), la seguridad tanto de los empleados como de los clientes (43%) y la innovación (40%).
Preguntados los encuestados si su empresa cuenta con el comité de dirección idóneo para acometer la crisis la respuesta afirmativa fue un 67%. Dentro de los cambios y mejoras sugeridas destacan la incorporando de personas con conocimiento y experiencia en temas que sean prioritarios para la estrategia (75%), la necesidad de pactar nuevas normas para mejorar el trabajo en equipo (54%), el cambio en la frecuencia y los formatos de las reuniones (48%), la mentorización/coaching de sus miembros (44%) y la formación/asesoramiento que permitan mejorar la gestión de reuniones y las dinámicas de trabajo colaborativo (40 %).
La foto de oportunidades de mejora desde el consejo de administración es la siguiente: un 33% no ha realizado en los últimos años la evaluación y plan de mejora de sus equipos directivos; una cifra similar no tiene un plan de sucesión para sus ejecutivos clave y un 25% de los encuestados reconoce que su empresa no tiene en la actualidad un plan de formación directiva.
Volviendo a los comités de dirección los encuestados prevén que en el futuro ese órgano será más operativo (78%), más líquido es decir con miembros permanentes y no permanentes (63%), con unas normas de funcionamiento más flexibles (56%) y, por último, más reducidos en número de personas y con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar (41%).
El buen funcionamiento de una empresa requiere de mecanismos de coordinación entre las áreas. La suma de buenos mecanismos de coordinación y una cultura de confianza genera procesos colaborativos que se alimentan, y a la vez alimentan el deseo de reciprocidad. El resultado son mejores decisiones, mejor ejecución y buen ambiente.
Por último, las cinco competencias directivas más necesarias para realizar bien la labor de miembro de un comité de dirección después del Covid, en opinión de los encuestados, son: visión estratégica, un liderazgo integrador capaz de motivar, inspirar y unir a las personas, efectividad y orientación a resultados, toma de decisiones y resiliencia; valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía, integración vida profesional y familiar
Un líder con capacidad de integrar a su equipo y de alinear la empresa con su mercado es una joya. La presión de los próximos años hará que surjan muchas empresas con aspecto de diamantes. La belleza de los diamantes proviene de la integración de sus elementos provocada por la presión a la que han sido sometidos. Quizá por ello nos gusta la cita de Churchill: “los pesimistas ven dificultades ante cada oportunidad. Los optimistas ven oportunidades ante cada dificultad”. Son tiempos de dificultad y de oportunidades.
Antonio Núñez es Senior Partner de Parangon Partners. Fundador de la Asociación de Alumni de la Harvard Kennedy School