Los fondos de recuperación: una doble lectura

Con la importante inyección, la economía vivirá meses de espejismos que pueden llevar a las empresas a aparcar sus transformaciones

El Banco de España anunciaba en junio una mejora de las previsiones de crecimiento para 2021, 2022 y 2023. Parece que nos recuperamos y que lo haremos a una velocidad mayor de la que habíamos previsto hace unos meses. Sin embargo, este crecimiento que vemos, este escenario de recuperación puede entrañar también ciertos riesgos a largo plazo.

Nuestra economía es una economía frágil. Las caídas e imprevistos nos afectan más que a nuestros países vecinos. En buena parte debido a la composición de nuestro PIB y también por el tamaño de nuestras empresas, en su mayoría pequeñas y medianas. Pero el hecho de que nuestro tejido empresarial sea básicamente de pymes nos da una agilidad excepcional que, sumada a la inyección económica de los Fondos de Recuperación, podría convertir los siguientes años en un punto de inflexión, pasando de la fragilidad a lo que Nassim Nicholas Taleb describe como la “antifragilidad”: una inmunidad ante la incertidumbre, al ser capaces de anticiparla y poner los medios para responder positivamente ante los nuevos escenarios.

Nos enfrentamos a un escenario de futuro extremadamente complicado. Esta complejidad, origen de la incertidumbre, permanecerá entre nosotros y viene provocada por lo que podríamos llamar una ecuación diabólica, formada por cuatro grandes fuerzas globales o macrotendencias: la globalización, la revolución digital, la expansión-democratización del conocimiento y la emergencia climática. Entre ellas interactúan a una velocidad impensable, son causa y consecuencia las unas de las otras y provocan efectos exponenciales. Ya está ocurriendo. La unión de disrupción y aceleración forja las tan temidas asimetrías que desembocarán en ganadores y perdedores, tanto entre países como entre sectores, empresas y personas.

Ante esta situación, deberemos acometer tres grandes transformaciones: la transformación digital, la cultural –que cambiará a las organizaciones, pero comenzará con nosotros como profesionales– y la transición ecológica. Tres transformaciones urgentes, tres transformaciones necesarias, que dejarán fuera de la competición a quienes las ignoren. Estamos ante rinocerontes grises, un término creado por Michelle Wucker que hace referencia a aquellos eventos que vemos venir, pero ante los cuales no hacemos nada. Los rinocerontes grises son riesgos de alta probabilidad y gran impacto que, a pesar de ser reconocidos y evaluados, resultan ignorados hasta que ya es demasiado tarde… y explotan.

Desgraciadamente, ignorarlos va a ser más sencillo que nunca. En primer lugar, porque tradicionalmente hemos trabajado a partir del sesgo de inducción: presumimos que los eventos en el futuro continuarán presentando la misma forma que hasta hoy; o que las mismas causas ocasionarán los mismos efectos que observamos en el pasado. El segundo gran bloqueo lo provoca el sesgo del empirismo ingenuo, esa tendencia natural a fijarnos únicamente en aquellos hechos que confirman nuestra historia y visión del mundo, sin darse cuenta de que una serie de hechos corroborativos no constituyen necesariamente una prueba.

La complejidad provoca la parálisis y la falta de decisiones de transformación; cuanto más complejo es el entorno, más sencillo resulta encontrar argumentos para justificar la inacción… Y esto impacta en las tres transformaciones. Especialmente en la transformación digital, que es el origen del cambio de modelo establecido, de paradigma, al incorporar nuevas herramientas (nuevas tecnologías) que alteran la forma de innovar, de gestionar el talento, el ecosistema, y alteran la variable tiempo. Por primera vez en la historia, disponemos de más tecnologías de las que somos capaces de gestionar.

Estos impedimentos podrían agravarse en los próximos meses, ya que, con la importante inyección de fondos, nuestra economía vivirá meses de espejismos que pueden llevar –y en algunos casos ya lo están haciendo– a muchas empresas a aparcar sus transformaciones para más adelante. El sentido de urgencia que vieron desde la pandemia parece quedar ahora muy lejos.

Sin embargo, toda moneda tiene dos caras. Comentaba al inicio que las empresas pequeñas y medianas son más ágiles, pueden acometer estas transformaciones con más velocidad, y ahí jugamos con ventaja. Los fondos asociados a los planes de recuperación nos ofrecen también una oportunidad única para abordar esta transformación y favorecer verdaderos planes de transformación digital en las empresas y acelerar la descarbonización de nuestra economía.

La Administración juega aquí un rol estratégico, sin duda. Pero también las empresas, ya sean grandes o pequeñas, porque sus máximos directivos van a tener que asumir estas transformaciones como propias para convertirse en empresas antifrágiles, empresas ambidextras que crezcan ante la incertidumbre. Vamos a necesitar transformarnos a nosotros mismos, es decir, incorporar capacidades diferentes. Es decir, necesitaremos liderar de forma distinta, gestionar el talento y el ecosistema, entender las tecnologías y su impacto y ser unos activistas de la lucha contra el cambio climático.

Josu Ugarte es CEO de Schneider Electric en Iberia