Patrik Bergareche: "La ley ‘rider’ permite generar empleo de calidad”

La filial española de la plataforma de comida a domicilio factura 44 millones, y acabará el año con más de 400 empleados en plantilla

Patrik Bergareche, en la nueva oficina de Just Eat en Madrid.Pablo Monge

La entrevista con Patrik Bergareche (Bilbao, 1982) sirve de presentación de las nuevas y modernas oficinas que la multinacional Just Eat estrenará el próximo mes de octubre en Madrid. Un espacio concebido para el bienestar de sus empleados, que comenzarán a disfrutar, a partir de esa fecha, de dos días de teletrabajo. Desde 2019, año en el que la compañía facturó 44 millones de euros, dirige la filial española de la matriz de origen danés, tras liderar en Londres la unidad de nuevos negocios. Previamente, fue responsable de estrategia y operaciones de Google en África y gestionó la expansión de nuevos mercados para Onefinestay. Licenciado en Administración y Dirección de Empresas por ICADE en Madrid, estudió un MBA en Harvard e inició su carrera profesional en PwC

R. ¿Cómo les está afectando la pandemia?

R. Es un momento de tremenda incertidumbre y cambio. En nuestro caso, además, tenemos la fusión con nuestra hermana holandesa, Takeaway. Por otro lado, hemos vivido cómo la comida a domicilio, debido a las restricciones, ha sido el flotador del sector de la restauración. En este sentido, hemos incorporado tantos restaurantes, 8.000 en total, como en el periodo que va de 2010 a 2019. Esta fase de expansión va a contratiempo de lo que pasaba en el sector de la restauración en 2020. También, con motivo de la fusión, vivimos un cambio de liderazgo y de estrategia, pero no para achicar costes, sino para buscar sinergias y crecer. Además, se ha decidido invertir más en España, para afianzar nuestro crecimiento. Todo esto es positivo dentro de un sector que está diezmado por la pandemia. Porque de 280.000 bares y restaurantes que tenemos en España, han cerrado 60.000. Y en medio aparece un subsector, como es el de la comida a domicilio, que va en aumento. Las crisis agudizan el ingenio, y empieza a haber aperturas que pueden compensar los cierres, y que contemplan desde el principio la estrategia del delivery, algo que puede protegerles mucho más.

R. Hasta ahora la comida a domicilio era algo que se veía mal dentro de la restauración.

R. Era algo que ya existía. Todo el mundo tenía pegados en la nevera los cupones de Telepizza o del chino del barrio. Más tarde se empezó a llevar ese universo al entorno online, y es ahí cuando entra Just Eat, en un momento de disrupción, pero no solo para dotar de herramientas de internet, sino también para aportar logística con la incorporación de repartidores. A partir de ahí se incorporan restaurantes, que hasta entonces no se lo habían planteado porque no era su foco.

R. Ustedes aplican un modelo diferente: todos los repartidores están contratados.

R. El modelo que había era el de autónomo, siguiendo la tendencia de Estados Unidos, pero aquí se decide seguir otro modelo, de manera que esta innovación no llegue a coste de sacrificios o de coste en términos sociales. Just Eat tiene a todos sus repartidores contratados, lo que permite un control sobre los elementos operativos. Somos una empresa que respeta la ley, y que no invierte en asuntos legales de este tipo. Otro elemento que nos diferencia es que somos rentables, a pesar de que competimos con operadores que priorizan cuotas de mercado sobre rentabilidad. Ahora nos enfrentamos al dilema de sacrificar rentabilidad o de responder de manera más activa a nuestra competencia. Somos una empresa rentable, capaz de desarrollar un modelo de negocio con repartidores de manera legal, pagándoles la Seguridad Social. La estrategia de nuestros competidores, que ponen el foco en la cuota de mercado, puede tener un impacto negativo en la línea de negocio. Para responder a esta estrategia tan agresiva de la competencia, que baja las comisiones de los restaurantes o hace ofertas de dos por uno, y que se financia a golpe de ronda de inversión para ganar cuota de mercado, dudo que vayamos a ser rentables en los próximos años, por lo que es importante hacer una reflexión sobre rentabilidad y crecimiento, sobre donde queremos estar. En un entorno macroeconómico, donde el dinero es gratis y los inversores tienen pocas oportunidades de inversión, puede ocurrir que los inversores se contraigan y pidan rentabilidad a esas inversiones.

R. ¿Cómo les afecta a ustedes la ley rider?

R. Es un alivio. En primer lugar, porque no hay un sector tan moderno, que haya desempeñado un papel tan importante en la pandemia, y que estuviera sumido en ese nivel de inseguridad jurídica. Además, existen dos pronunciamientos del Tribunal Supremo que establece que la relación con los repartidores es laboral. Y por último, el diálogo social, donde patronales, sindicatos y Gobierno se han puesto de acuerdo y han llegado a la conclusión de que la ley rider es una cuestión económica y no política. Todos vamos a operar con las mismas reglas de juego, y eso va a generar empleo de calidad, a la vez que sanea la imagen del sector, que siempre se ha asociado a la precariedad. Esta es una primera fase que no resuelve el caballo de batalla del Gobierno, que es cómo resolver las relaciones laborales en las empresas cuando hay tanta tecnología involucrada. El Estatuto de los Trabajadores es de 1980, una ley que precede a mi nacimiento y que está obsoleta. Se debería ser capaz de coger los elementos más filosóficos y de mayor valor desde el punto de vista del Estado de Bienestar para avanzar con la tecnología, de manera que todo lo que ver con la innovación sea constructivo.

R. ¿Cuáles son los grandes hitos de Just Eat?

R. Tendremos a más de 400 empleados en plantilla a finales de año. Además, este nuevo edificio es el reflejo del trabajo bien hecho. Un gran hito fue alcanzar un millón de pedidos al mes en 2018, a lo que contribuyó la fusión con La Nevera Roja, como también lo ha sido ahora alcanzar el mismo número de restaurantes que en los últimos diez años.

R. Cuando regrese la ansiada normalidad, ¿la comida a domicilio perderá fuelle?

R. No, puede haber una desaceleración del crecimiento, pero no una bajada del volumen de crecimiento. El dato de la gente que ha consumido comida dentro del entorno online en España es del 6%. En un país como Holanda esta cifra es del 40%, en Reino Unido está cerca del 30%, y en Australia próxima al 20%. Solo con acercarnos a estas cifras ya multiplicamos por más de cuatro el porcentaje. La pandemia lo que ha hecho es acelerar esta evolución. Va a haber recorrido, pero es importante crecer de manera más sostenible, porque no me siento orgulloso de crecer cuando el sector está diezmado. Este crecimiento no puede ser a costa de la sala.

R. ¿Es compatible ofrecer los dos servicios?

R. Los veteranos tendrán que adaptarse para tener doble flujo operativo, y los nuevos ya lo conciben dentro del modelo de negocio. La comida a domicilio incrementa el negocio en sala. Una vez que se prueba, al cliente le puede apetecer ir al restaurante y probarlo allí. Todos tenemos el mismo empeño, que el servicio sea impecable tanto en mesa como a domicilio. Se calcula todo, cuanto tiempo se necesita para que la comida llegue bien a domicilio, y en el caso de las patatas fritas no pueden ser más de siete minutos. El nivel de esmero es importante, como también lo es ponerlo en manos de un servicio de logística profesional, con personal motivado. 

R. ¿Qué perfil de cliente tienen?

R. La mayoría tiene entre 21 y 40 años, y se hacen pedidos en familia y en pareja, que puede pedir entre McDonald's y Berasategui. La pandemia ha activado al colectivo de más de 60 años. Tenemos más de 2,5 millones de clientes, y tenemos que explorar el negocio corporativo. Tenemos Takeaway Pay, que es un servicio pensado para este colectivo. 

R. ¿Qué le llevó a fichar por Just Eat?

R. Me incorporé en un rol central en Londres, y me gustó el nivel de compromiso y el espíritu luchador de la compañía. Además de una combinación de elementos de la cultura startup con la capacidad de acción. De mi etapa en Google aprendí la capacidad de innovar a destajo, de empoderar a las personas, de trabajar en un marco abierto para llevar a cabo ideas. En estas nuevas oficinas, a las que nos vamos a trasladar en breve, incorporamos algunos de esos elementos, como una zona de fitness, un aparcamiento para bicicletas, cargadores eléctricos en el garaje, una cocina, duchas... La gente viene a trabajar, pero también a sentirse bien. Desde el prisma digital, tenemos capacidad para visualizar problemas y resolverlos, y hacer que el mundo avance. En esta empresa trabajamos más de 25 nacionalidades, y la media de edad está entre 25 y 30 años.