Líderes políticos y directivos públicos profesionales
La transformación del talento público ante el plan de recuperación de la UE
La pandemia ha desnudado las carencias del sector público que ameritan una reflexión sobre cómo afrontamos la incertidumbre desde las políticas y la gestión pública. En el escenario actual, la provocación, la polarización y la protesta articulan las tres P del contexto político. La situación general de desafección y desánimo reclama líderes políticos que tomen decisiones informadas, sobre evidencias, y con criterios de evaluación ex ante y ex post. Y este tipo de medidas afecta de manera radical el modelo de dirección pública que nos hemos dado. Es prioritario, más aún ante la llegada de los fondos europeos de recuperación, que la administración adquiera competencias de análisis e inteligencia que le permitan transformar el país en una dirección concreta (transición ecológica, igualdad de oportunidades, reshoring industrial, transformación digital, por mencionar las más recurrentes). La organización actual, excesivamente burocratizada, dificulta la profesionalización de la dirección pública, permite la colonización política de los puestos más sobresalientes y genera barreras artificiales a la captación de talento. El modelo es deficiente para la transformación estructural del sector público. Así, un sistema administrativo y político post COVID requerirá dos grandes transformaciones.
Por un lado, es necesario que el liderazgo político se oriente hacia la búsqueda de consensos y proyectos transformadores de la realidad local. No procede minusvalorar la política y relegar todo al criterio de los expertos. Ese ideal constituye la antesala de la antipolítica y el populismo. Sí, necesitamos líderes políticos que manejen emociones y sean capaces de transformar el entorno. En tiempos de iliberalismo, no podemos permitirnos un liderazgo político tenue, ajeno a los problemas de la desigualdad, la xenofobia o el cambio climático. Tal debería ser la lección de la pandemia y no las ensoñaciones de una tecnocracia que decide sin concurso de la opinión pública, los electores y los partidos políticos. Otra cosa sea que debamos hablar de la calidad institucional de los partidos y sus elites, pero no será hoy.
Por el otro, la dirección pública tiene que ser parte del catálogo de soluciones acordes con un cambio sustancial en las formas y en el fondo. La decisión sobre la España que queremos es política, si bien los mecanismos para el diseño y la ejecución de los programas deben operarse desde una dirección pública profesional y profesionalizante. Profesionalizar significa dotarse de estrategia (planificación y visión de futuro) y recursos (personal, tiempo, financiación), así como el establecimiento de mecanismos de evaluación de políticas. Los buenos directivos públicos serán aquellos que puedan emprender proyectos -de origen parlamentario- y llevarlos a buen puerto en un entorno de recortes y problemas urgentes. En esto consiste la creación de valor público.
En segundo lugar, la buena dirección pública significa contar con equipos multidisciplinares que permitan comprender la realidad social desde distintas dimensiones. Sí, para salir de COVID necesitamos perfiles médicos, jurídicos y científicos de datos, pero también antropólogos o mediadores para ofrecer una solución integral. La división sistemática de funciones y tareas dentro de la administración dificulta esta visión transversal. Los silos administrativos están pensados para que las relaciones entre sí sean rígidas y mecanizadas, con poco espacio para la improvisación y la creatividad. En la sociedad digital, también la administración necesitará implementar el trabajo por proyectos, la interoperabilidad entre empleados del sector público y la incorporación puntual de talento privado. Esta descripción se asemeja más a las empresas privadas y la innovación social que a la propia administración. Atraigamos esa experiencia para cruzarla con la seguridad jurídica, el rigor y la fortaleza que caracterizan la administración actual.
Un tercer elemento es el conocimiento extenso del entorno europeo y los mercados. Ambos demandan a España reformas estructurales de calado en los que el sector público (contratación pública, creación de estándares, igualdad, servicios digitales para el ciudadano) tiene una voz principal. La interlocución con el sector privado, cualesquiera sea el tipo de colaboración que se quiera establecer, plantea tres grandes ejes de trabajo. A saber: la inversión en infraestructuras, la orientación al ciudadano mediante la provisión de servicios digitales y la transformación de los proyectos en iniciativas nativas digitales. El sector público representa el 40% del PIB y se identifican áreas de mejora que benefician la productividad del privado. Cada euro -mejor- gastado será una excelente noticia para la economía española, luego apostar por la transformación del sector público está bien justificado. La innovación radica no en sumar cuerpos y funciones, sino en dejar de actuar allí donde no se crea valor y pensar cuál es el propósito de la administración.
En cuarto y último lugar, la dirección pública profesional redundará en la mejora de la condición ciudadana. Ante la incertidumbre, la avalancha de datos y los riesgos contemporáneos, la capacidad para adquirir información inteligible, interpretar la realidad que le rodea y tomar decisiones tienen que estar en la agenda del político y del directivo público. Me atrevo a reclamar a la dirección pública que sea baliza informativa saneada ante la injerencia de los (malos) políticos. En el mismo sentido, la defensa apasionada de la información pública de calidad se corresponde con mejores índices de calidad de vida, menor corrupción y mejor calidad democrática.
Todas estas ideas me vienen a la cabeza ahora que leo el informe “Talento público para una administración tras el corona shock. Propuestas para una reforma ineludible”, que recién se ha presentado en ESADE. Creo que es una demanda social de creciente relevancia. Ante la crisis fiscal, urge fijar prioridades, aprovechar cada euro en la creación de valor público y recuperar la confianza social en las instituciones. Tenemos que dotarnos de política para ejecutar políticas. Ahora, ya sin dilación, tenemos que diseñar la dirección pública que queremos.
@Juanmanfredi
Acabo de publicar “Diplomacia corporativa. La nueva inteligencia directiva” (UOC, 2018).
