¿Cómo es el CEO V.0 que necesitarán las empresas en el entorno pos crisis?

Una encuesta realizada a más de 1.000 CEOs de las principales compañías dibuja el perfil del CEO V.0 que las empresas necesitarán después de la crisis del COVID y las 10 competencias directivas más importantes que se pondrán en valor por parte del líder empresarial

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El Estudio “Cómo el COVID está cambiando el perfil y la agenda de los CEOs” analiza las claves del impacto de la crisis pos Covid, retrata cómo será el CEO V.0 que necesitarán las empresas en el entorno pos crisis y dibuja las 10 competencias directivas que tendrán que potenciar los CEOs para transitar por las aguas turbulentas de los próximos años. En el estudio han participado más de un millar de CEOs y primeros ejecutivos de empresas líderes en España representativos de los principales sectores de actividad.

 

Perfil del CEO pos Covid

La encuesta[1] ha revelado cuestiones clave de cómo los CEOs han tenido que enfrentarse a la crisis y el aprendizaje que han obtenido frente a la crisis pos COVID.

En primer lugar, las funciones que han tenido que priorizar han sido garantizar la seguridad y la salud de su gente; cuidando de su equipo e interesándose por toda la organización. También el establecimiento de planes de contingencia para los próximos meses adaptados al desarrollo de los acontecimientos. Por último, seguir de cerca la situación financiera, con especial foco en el circulante y en la financiación. En este aspecto las funciones que han recibido menos atención en cambio son la supervisión de los planes de comunicación, revisar los procesos de toma de decisiones y lacoordinación con el Consejo para recabar su ayuda.

Por otro lado, se han puesto de manifiesto las funciones que ganarán peso en la labor de los CEOs en los próximos 12-18 meses en las que han destacado funciones como integrar, involucrar y unir a las personas; también diagnosticar la evolución de la situación y los problemas asociados y por último garantizar la situación financiera de la empresa. Asimismo las funciones que perderán importancia relativa son la mejora de la reputación de la empresas, claridad en las comunicaciones y seguimiento del plan de crisis con sus responsables, plazos y decisiones.

Las tareas que ganarán peso en la agenda del CEO durante los próximos meses serán la sostenibilidad y viabilidad del negocio desde el punto de vista financiero, comercial y operacional, La seguridad de los empleados y clientes, y por último la innovación.

En este punto las tareas que perderán importancia relativa en la agenda de los CEOs es el cumplimiento normativo, las políticas de diversidad e inclusión y la regulación y relación con el gobierno.

Sobre el enfoque que se tiene previsto utilizar para mejorar el talento del equipo directivo, las

iniciativas más importantes que se tienen previstas son la evaluación y plan de mejora, la búsqueda de talento externo, y el coaching mientras que las menos previstas utilizarson proporcionar oportunidades internacionales, la formación interna y el mentoring.

Respecto a la duración de la crisis, las teorías se multiplican, y los CEOs consultados estiman unos efectos a corto plazo de 12 meses y una duración a medio plazo de 2 años.

 

¿Cómo es el CEO V.0 que necesitarán las empresas en el entorno pos crisis?

1. Liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas.

Exigencia y cercanía es una combinación que funciona. La complejidad hace cada día más necesario el liderazgo de un equipo diverso, complementario y colaborativo.

2. Visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto

Para alinear a una organización se han de definir prioridades de corto y largo plazo y revisarlas con la frecuencia que exija el ritmo de cambio del mercado. En simultáneo hay que alinear estructuras, culturas, sistemas de refuerzo de la conducta y variables similares. La crisis pide más sabiduría práctica en los líderes: esa mezcla de prudencia, equilibrio y sentido práctico a la hora de articular prioridades y de alinear su organización.

3. Flexibilidad y gestión del cambio

El mercado es fluido y la continua adaptabilidad a los cambios requiere una organización con más conocimiento compartido y con mayores niveles de delegación. Las estructuras en forma de red pueden convivir con las estructuras en forma de red.

4. Valores y ejemplaridad: solidaridad, cercanía, humildad, optimismo, valentía

Los valores son creencias a través de las cuales se interpreta la realidad y se elige el perfil de conductas. Liderar con el ejemplo nunca ha sido más necesario. El ejemplo hace y legitima al líder. Dirigir es enseñar conocimientos, competencias, actitudes y creencias valiosas

5. Resiliencia y gestión de la adversidad

La adversidad se vence con foco (en lo que se tiene, no en lo que no se tiene; y en lo que uno puede hacer, no en lo que otros han de hacer), razones de peso por las cuales vale la pena exigirse y con iniciativas que desbrocen una posible solución. La resiliencia se construye con mecanismos de defensa que rebajan el sentimiento de la presión exterior, y a la vez permitan el desarrollo de buenos hábitos cognitivos, emocionales y de conducta.

6. Innovar en la era digital

La batalla en los mercados son batallas entre modelos de negocio. El futuro es digital. La innovación digital de los modelo de negocio es una tarea en la que los líderes han de convocar al talento interno y externo.

7. Toma de decisiones

La mejora del proceso de toma de decisiones es una tarea pendiente. Los directivos están también sujeto a los sesgos y distorsiones cognitivas. Se necesitan datos, no muchos. sino apropiados para la naturaleza de la decisión que se ha de tomar.

8. Eficiencia y orientación a resultados

La viabilidad de las empresas se juega en la efectividad y en la eficiencia en el corto y largo plazo. Este líder eficiente debe saber gestionar en primer lugar su recurso más escaso: el tiempo. Y también el de su equipo cercano sabiendo manejar las reuniones y su agenda personal y relacional.

9. Colaborador y trabajador en equipo, liderando en red, de forma transversal y multifuncional

La coordinación y la confianza mutua genera colaboración. Las estructuras jerárquicas y de control son insuficientes. Parte del trabajo de los líderes es conectar en forma de red el conocimiento disperso que se encuentra en la organización.

10. Comunicación, con capacidad de escucha.

La claridad en la visión y la cohesión en el equipo directivo quedarían limitadas si no se añade comunicación y capacidad de escucha. Un líder ha de saber contar relatos creíbles, relevantes, diferenciales y emocionales.

En la encuesta aparecen relegadas como competencias menos importantes las habilidades de influencia, la creación de redes profesionales, el desarrollo personal y la integración de la vida profesional con la personal.

Las competencias que ganan en importancia son el liderazgo fuerte e integrador con capacidad de motivar, inspirar y unir a las personas; la visión estratégica a medio/largo plazo revisable a corto y por último la flexibilidad y la gestión del cambio.

Las competencias que en términos relativos perderán importancia son el desarrollo personal y la integración de la vida profesional con la personal, la creación de redes profesionales y la capacidad de influir.

Tras el estudio de las respuestas y la elaboración de las conclusiones Núñez constata que “las empresas necesitan directivos que sean fuertes, pero a la vez cercanos; capaces de crear relaciones colaborativas, de impulsar el trabajo en equipo, de liderar estructuras en red, y también de impulsar la transversalidad y la multifuncionalidad en sus empresas. Las empresas son ágiles en la medida en que cuentan con muchas personas en sus equipos con criterio de negocio y con poder para tomar decisiones”.

También Huete se atreve a aventurar que “los Comités de Dirección serán cada vez más líquidos, con miembros permanentes y no permanentes, con unas normas de funcionamiento muy flexibles. Deberán funcionar con formatos distintos en función del contenido y del tipo de decisiones que tengan que tomar. Los directivos que ganarán peso relativo en los comités de dirección serán los de innovación, digital, finanzas, negocio, ventas y por último personas”.

Por último, los autores aseguran que “para que los equipos funcionen bien han de ser distintos pero unidos”. Esto se aplica también para los Consejos de Administración. Ambos afirman que “la diversidad en habilidades blandas y en experiencia profesional es posible que prime sobre la de género, edad, y nacionalidad. La clave está no tan solo en la calidad de los individuos por separado sino sobre todo en la calidad de sus relaciones.”

 


[1] La encuesta fue enviada a una muestra de 1020 CEOs que aseguraba la representación equitativa de los principales sectores, tipos de empresa (multinacional, nacional, familiar y startups) y tamaños de empresa. El 83% de las encuestas se hizo online y un 17% por teléfono. La fecha de realización fue del 22 de mayo al 5 de junio de 2020.

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