Los consejos de administración en tiempos de pandemia

La velocidad es clave: serán necesarias estructuras más ágiles y flexibles que permitan tomar decisiones expeditas

Como dijo Winston Churchill, “esto no es el fin, ni siquiera es el comienzo del final. Pero tal vez sea el fin del comienzo”. Estamos empezando a ver señales leves de progreso en la lucha por contener la pandemia, aunque el riesgo de rebrotes es real. En este contexto, es necesario que los consejos de administración y los equipos directivos unan sus esfuerzos para ayudar a las compañías a enfrentar este extraordinario desafío. Nunca las compañías han estado más necesitadas de la previsión y el juicio experimentado que puede proporcionar un consejo de administración bien configurado. Esta crisis, para la que no existen precedentes en la memoria viva, es uno de esos momentos en que un consejo demuestra su valor o, por el contrario, revela sus debilidades.

Cada organización enfrenta distintos desafíos durante esta crisis –algunas están alcanzando nuevos niveles de crecimiento, mientras que muchas otras están luchando por sobrevivir–, por eso no hay una respuesta única para lo que un consejo debe hacer. Sin embargo, podemos destacar algunos elementos comunes para la mayoría.

El consejo de administración debe encontrar el equilibrio justo entre la esperanza hacia el futuro y el realismo que necesita tener su organización. Existen múltiples pronósticos sobre lo que vendrá después del Covid-19 y solo algunos serán acertados. Aun en este contexto de disrupción, es importante tener aspiraciones y visión ya que se van a abrir nuevas oportunidades, saber que es posible hallar nuevas áreas de crecimiento y oportunidad, porque ellas constituyen el núcleo de un optimismo y una confianza interna esencial para las organizaciones. Sin embargo, los líderes no deben mezclar las aspiraciones con las premoniciones. Hay que ser realista e ir adaptándose a los hechos. Las organizaciones necesitan un modelo operativo de crisis que pueda escalarse y adaptarse a medida que los problemas y oportunidades aparecen, con un equipo que desarrolle respuestas estratégicas que permitan enfrentar escenarios inesperados en todos los horizontes temporales. Para ello el consejo debe incitar a la dirección a armonizar el talento disponible con las iniciativas más estratégicas.

El consejo debe alentar a la dirección a una amplia reevaluación estratégica, lo cual suele implicar una revisión general de las operaciones de la organización. Aquí es importante desencadenar el debate, compartir perspectivas externas sobre los modelos de organizaciones comparables y plantear desafíos constructivos. El punto no es tener una mejor respuesta, sino crear y desarrollar la capacidad organizacional para reaccionar antes que la competencia. Por eso los consejos deben supervisar cómo evolucionan los competidores y dónde están invirtiendo, para luego asegurarse de que estas realineaciones se tomen en cuenta cuando se revisen los planes estratégicos de sus empresas. Al conectarse con un ecosistema más amplio y actores innovadores (incluidos los que no están en el negocio tradicional de la empresa), el consejo puede mejorar su comprensión de las oportunidades y condiciones cambiantes del mercado.

La velocidad es clave: serán necesarias estructuras más ágiles y flexibles, que permitan tomar decisiones expeditas. La resiliencia, una nueva habilidad que tendrán que desarrollar todas las organizaciones, se manifiesta en la velocidad de respuesta. Por eso, la comunicación continua entre los consejos de administración y los equipos de gestión es fundamental. Es condición imprescindible para tomar decisiones rápidas sobre planificación de contingencias, anuncios públicos, desarrollo de estrategias y otros asuntos apremiantes.

Adicionalmente, es responsabilidad clave del consejo mantener un diálogo continuo y abierto con todos los stakeholders y transmitirles un mensaje de confianza. También la gestión de las relaciones institucionales con los Gobiernos y los reguladores puede ser particularmente vital en este momento, especialmente si una organización recibe un paquete de estímulo u otra asistencia pública que implique compromisos. Asimismo, los principales inversores, incluidos los activistas, pueden ofrecer ideas creativas para reposicionar la organización en la era pospandémica, que tanto la junta directiva como la dirección deben considerar.

Sin duda, la crisis actual enfatiza la importancia de tener un consejo diverso. Contar con un grupo heterogéneo y con amplia experiencia en la industria y su funcionalidad permite a una organización evaluar los desafíos desde múltiples perspectivas. Los miembros de los consejos que tengan experiencia en gestión de crisis pueden ser particularmente valiosos en estas circunstancias. Sin embargo, los consejos no deben confundir la importancia de un debate diverso e intenso con la necesidad de arribar a consensos. En las circunstancias actuales es esencial un sesgo hacia la acción, lo que frecuentemente requerirá aprender a convivir con la discrepancia. El consejo debe asegurarse de que las lecciones clave de la crisis actual sean captadas, sintetizadas y asimiladas, y desafiar al equipo directivo a abordar un asunto trascendental: ¿es el enfoque de gestión de riesgos lo suficientemente robusto como para enfrentar otro evento de cisne negro?

Por último, hay que tener claro que algunos cambios adoptados durante la crisis pueden volverse permanentes. El consejo de administración debe supervisarlos de cerca, puesto que podrían tener implicaciones en el propósito y el posicionamiento general de la organización. Las decisiones tomadas durante esta crisis darán forma a la identidad de una corporación y contarán una historia que dejará huella mucho después de que el Covid-19 haya sido sofocado. Todo lo que se haga ahora será analizado después, poniendo a prueba las decisiones. Si estas se han derivado de los principios y el propósito que defiende la organización, será más fácil transmitir confianza en los resultados, incluso cuando se hayan tenido que tomar decisiones dolorosas. La consistencia con lo que define el propósito de la empresa, su razón de ser y su impacto en el mundo, será clave para su autenticidad.

Alejandro Beltrán es Presidente de McKinsey para España y Portugal