Coronavirus: la hora de la verdad del liderazgo que la sociedad necesita

Para vencer la crisis es fundamental fortalecernos con oleadas de iniciativas que nazcan del compromiso de todos

Coronavirus: la hora de la verdad del liderazgo que la sociedad necesita

Esta pandemia no sabemos cuánto va a durar. Dios quiera que sean 10 semanas, como en China… Aún desconocemos las consecuencias futuras tanto en la parte sanitaria como en las económicas. Por ello vamos a esperar lo mejor, pero también nos vamos a prepararnos para lo peor. Tenemos que estar a la altura del liderazgo que la sociedad y nuestras empresas necesitan.

En este contexto de incertidumbre, ¿qué podemos hacer los equipos directivos para sacar adelante nuestras empresas y nuestro país?

Mi convicción es que esta crisis la vamos a vencer reforzando la cultura para hacerla más poderosa y con oleadas de iniciativas que nazcan de la generosidad y el compromiso de todos: accionistas, directivos y colaboradores.

En este documento se resume nuestra respuesta a la crisis, que ha golpeado fuertemente al sector de los medios y la comunicación durante marzo y abril. Son 10 creencias para conformar la cultura y 10 líneas de trabajo. 10 más 10 son 20. El nuevo plan 2020.

Las creencias que estamos fortaleciendo

La realidad es interpretada por nuestro sistema cognitivo. Las creencias son la antesala de las conductas, y las conductas son el núcleo duro de la cultura la empresa. Hay que aprovechar la pandemia para fortalecer la cultura; cultura sobre la que podremos escribir un futuro brillante.

Las creencias con las que miramos la crisis son:

1. Somos un ecosistema. Las relaciones importan.

“Todo forma parte de un todo”, en palabras del arquitecto Frank Lloyd Wright.

Somos un elemento de un complejo ecosistema compuesto por una multiplicidad de partes y de relaciones. El buen funcionamiento y el progreso de un ecosistema, su salud, lo determina la calidad de las partes y la calidad de las relaciones. Las relaciones son de calidad cuando se sustentan en la confianza y en el respeto mutuo; cuando generan reciprocidades. “Hoy por ti, mañana por mi”.

El modelo egocéntrico, individualista, en donde lo que importa es el poder para abusar de él es la verdadera enfermedad de nuestro sistema económico, no el coronavirus. Sin reciprocidad; sin generosidad el ecosistema se deteriora. El abuso de poder destruye la confianza; y la confianza es el aceite que ayuda a que encajen las piezas del ecosistema.

Por eso en esta crisis todos deben sacrificarse proporcionalmente: accionistas, directivos, empleados, socios o proveedores.

El buen funcionamiento de un ecosistema requiere apartar del mismo a sus elementos extractivos: aquellos sujetos que deterioran las relaciones y que por tanto restan en vez de sumar. Ocupen la posición que ocupen. Es también parte del bien común.

2. Un porcentaje muy elevado de las personas desean hacer el bien.

El trabajo de un equipo directivo es crear el contexto para que todos sepan, pueda y quieran contribuir al futuro.

Liderar con la mirada puesta en mejorar las relaciones es liderar pensando en el bien común. Mejores relaciones crean un mejor ecosistema. Un mejor ecosistema crear “tartas” más grandes, con más porciones y de mayor tamaño.

3. Los recursos interiores son la antesala de los recursos materiales.

Con fuerza interior, imaginación, transparencia, consciencia, inteligencia, generosidad, resistencia, sacrifico, convicción, gratitud y tantos otros se pueden ganar casi todas las batallas.

La solución no está solo en los recursos materiales sino en despertar los recursos interiores de la mediocridad en la que se pueden haber instalado.

El shock de la pandemia se gana despertando nuestros recursos internos. Los ganadores del mañana serán quienes mejor utilicen al genio, el gigante que llevan dentro.

4. No se puede ganar un partido de tenis si se mira en exceso al marcador.

Igual pasa en las empresas. Un buen marcador es el resultado de un buen tenis.

Una empresa que crece y es rentable en el tiempo es el resultado de la suma de las buenas personas que en ella trabajan, de sus buenos directivos, de su cultura, de su estrategia.

5. Aquí estamos para liderar, servir… y tirar del carro

Los tiempo de incertidumbre son también tiempos de esperanza en el futuro. Tenemos que construir la creencia de que juntos se puede construir un futuro mejor.

Los líderes autoritarios y ególatras arruinan sus organizaciones. Se van a la ruina por tener lideres extractivos, ineficaces y sin valores.

El liderazgo se ejerce a través del servicio a los demás y no a uno mismo. Es el momento de retarnos a nosotros mismos y sorprender a nuestros equipos con ambición, apoyo, rigor, y concreción.

6. Como directivos estamos para “dar, pedir, exigir” y por ese orden.

Estamos antes las circunstancias más excepcionales que ninguno de nosotros posiblemente vivamos en nuestra vida profesional y… la presión crea diamantes.

Vamos a necesitar despertar todos nuestros recursos interiores: los emocionales, intelectuales, espirituales, etc. Necesitaremos astucia, rigor y ganas de crecer. Reconozcamos que la comodidad debilita y el esfuerzo es parte de la vida y fortalece.

7. Liderar no es un juego de niños.

No es algo superficial y etéreo. Algo que se consigue sin merecerlo o ganárselo día a día. Liderar, en muchas ocasiones, es tomar decisiones difíciles y ponerse delante del carro para tirar del mismo. Como decimos en IPG: “Carácter guerrero, Espíritu servicial, Actitud divertida”.

Delante de ese carro donde van subidas personas cuya suerte en gran parte depende de nosotros, de nuestra fortaleza, ética en el proceder, responsabilidad y capacidad de apoyarles en sus anhelos y miedos, en sus aspiraciones e ilusiones. La pasión es el combustible de la empresa.

8. El poder es un gran privilegio.

El poder obliga. Un gran poder conlleva una gran responsabilidad. Hasta ahora, en nuestra empresa, hemos logrado un crecimiento épico. Tenemos la oportunidad de influir en la vida de mucha gente.

La épica ahora implica transformar en positivo nuestra empresa y a sus personas.

Haremos historia si somos capaces de crear el contexto donde se solucionen los problemas de nuestros empleados, clientes, proveedores y accionistas. En esa transformación nos ganaremos el cargo que aparece en nuestra tarjeta de visita.

9. Las marcas se hacen dejando huella en los clientes.

El corazón tiene memoria. Especialmente cuando está a flor de piel como ocurre en estas semanas.

La gente se acordará de cómo les hagamos sentir en estos momentos. A nadie se le va a olvidar como nos comportemos en estos momentos…

Es el momento de sorprender de manera positiva; de crear recuerdos que inviten a una buena relación de futuro.

10. Podemos dar mucho más. Todos.

En nuestro grupo hemos conseguido en estos años lo que algunos consideraban un imposible. Teníamos claro lo más difícil y lo que hace la diferencia: creer en nosotros mismos.

Ahora toca levantarse de nuevo… y hacerlo con fuerzas renovadas. Ahora tenemos la oportunidad de demostrar (de nuevo) que tenemos altura de miras.

Ahora toca demostrar que merecemos estar a la cabeza de este grupo dirigiendo el destino de más de 500 personas (familias) que directamente han creído en nosotros y dependen de nuestro ánimo y acierto.

Plan maestro de actuaciones. Las medidas tomadas para activar el efecto acordeón.

Entendemos como efecto acordeón la habilidad de contraernos para posteriormente expandirnos; todo ello de manera armoniosa, creando buenos sonidos.

Queremos cambiar las cosas para mejor y sabemos que nada cambia si no se toman decisiones y se ejecutan de la mejor manera posible.

No hay un plan maestro de actuaciones efectivo sin creencias que lo refuercen. Por eso pondremos igual empeño en enriquecer la cultura de empresa como en empujar las iniciativas.

El marco de actuaciones que hemos confeccionado consta de:

1. Estar muy cerca de los clientes. Demostrar flexibilidad, hacer proyectos ad-hoc, pasar al ataque en cada unidad de negocio. ¿Cómo? Con cercanía intelectual y emocional con las personas con las que trabajamos en cada cliente, en cada medio; priorizando.

2. Revisión presupuestaria, nuevo acuerdo con accionistas reconociendo que el mundo es y será diferente: La cercanía a los mercados locales; la capacidad de emprendimiento requiere de una mayor delegación y “empowerment” local. Más autoridad: más responsabilidad.

3. Sacrificarse primero, exigir después. Las medidas de ahorro han de empezar por el equipo directivo. Tenemos que equilibrar la caída de facturación.

  • · La compensación fija del CEO se reduce en un 15% anual, o lo que es lo mismo: un 70% los durante los próximos 3 meses.
  • · Para los directores se reduce en un 8%.
  • · No haremos regulaciones de empleo, ni ERES ni ERES. Será el último recurso. Poner en la calle a alguien es condenarlo al paro por años. El mercado laboral va a estar imposible.
  • · Rigor en la evaluación del desempeño y productividad.
  • · Vamos a crear una línea de créditos para quien lo necesite.
  • · Vamos a facilitar la reducción de jornadas y ampliación de vacaciones.
  • · Se hará el pago del bonus por desempeño del 2019 en marzo 2020.
  • · Congelación salarial.
  • · Plan de ahorro de gastos generales eliminando todo lo superfluo.

4. Ejercer un liderazgo intelectual: escucharlos, dar y escuchar sugerencias de cómo conseguir ahorros y construir ingresos. Crear valor incremental con ideas y mejores prácticas.

5. Resolver problemas que surjan con agilidad, con autoridad y total responsabilidad. Anticiparse a las contingencias que sin duda se ven a producir…

6. Mostar rigor y capacidad de ejecución a nuestros equipos. Los equipos requieren liderazgo y apoyo, no superficialidad. Comunicarnos de manera permanente con todos los empleados diciendo la verdad.

7. Establecer indicadores que generen valor medible en los equipos que trabajan a remoto.

8. Vamos a contratar e invertir en áreas clave y estratégicas. Tenemos que ir sembrando y prepararnos para el crecimiento futuro. De esto saldremos.

9. Crear un plan para diversificar e innovar el porfolio de servicios. Mantener el proyecto. Pensar en crecer, en la oportunidad: ahí está el secreto.

10. Revisar y actualizar el plan de negocio de cada unidad de negocio de manera periódica.

Lo único de lo que hay que tener miedo es del miedo mismo. Con líderes que gocen de credibilidad, ejemplaridad, honestidad, determinación, energía y rigor… saldremos de esta. Es el momento de concretar. De vencer al miedo, a la dispersión, a los hábitos disfuncionales, a la comodidad del “siempre lo hemos hecho así”, al voluntarismo, al posible pesimismo, y también al optimismo vacío…

Hay que apelar a todos sin excepción. Como equipo directivo tenemos que ser un ejemplo vivo de comportamiento y valores personales. Vamos a definirnos como personas en esta tormenta y vamos a salir reforzados como empresa y como líderes de personas que un día confiaron en nosotros.

El liderazgo que necesitamos es un liderazgo en equipo

El mejor liderazgo es el liderazgo en equipo. Ante la crisis hay que sumar fuerzas e ideas de todos. Por eso hemos proporcionado al equipo un marco de creencias y una pautas de actuaciones. Con sus iniciativas se va a crear un plan maestro de actuaciones dinámico que harán que la empresa salga fortalecida de la crisis.

La calidad del liderazgo de un equipo se mide por el impacto que su presencia tiene en la empresa y en el ecosistema en el que la empresa opera. Si el impacto es positivo, profundo y duradero estamos ante un liderazgo de primera. Esa es nuestra apuesta ya que… ¡no nos vamos a olvidar!

¿La receta para ese gran liderazgo? La integración de dos elementos: humanidad y profesionalidad. Amor y técnica, decía Gaudí, que creó y construyo obras maravillosas para el disfrute y orgullo de todos.

David Colomer es CEO de IPGMediabrands Iberia