Aprender de las empresas ‘tech’ para innovar más
Estas compañías se distinguen por su capacidad para moverse más rápido, ya que son más flexibles que la competencia
Una de las principales fortalezas de las compañías tecnológicas es su capacidad para reinventar la actividad principal de su negocio, gracias –en gran parte– al uso y análisis de datos y a su experimentada praxis digital. Estas compañías se distinguen porque su tecnología les permite moverse más rápido, con una mayor flexibilidad y alcance que sus competidores, al contar con un departamento de IT que actúa como facilitador e impulsor de la innovación y de la adaptación de forma constante y exponencial.
¿Cómo operar como una empresa tecnológica? No parece una pregunta sencilla de responder, pero el enfoque de IT tiene mucho que decir de cara al cambio y a la flexibilidad en las compañías. En este sentido, hemos identificado algunas pautas para orientar a las compañías –no necesariamente del sector tecnológico– a reorganizarse en torno a plataformas flexibles e independientes, organizadas en módulos. Cada plataforma consta de un clúster de actividades y tecnología asociada que cumple con un objetivo comercial específico, por lo que puede funcionar propiamente como un negocio o servicio.
Estas plataformas se administran de forma individual por equipos multifuncionales internos (con experiencia desde prácticas como negocio e IT hasta análisis y gestión de riesgos), pero su verdadero valor reside en cómo trabajan de forma colectiva –al convertirse en la columna vertebral de las capacidades tecnológicas de la compañía–. Operan de manera ágil favoreciendo la innovación y proporcionando soluciones concretas tanto interna como externamente. Por ello, son capaces de ayudar a las empresas a acelerar e innovar en todos sus procesos, ya que su actividad se basa en la experimentación y en la prueba y error, por lo que aprenden y progresan, facilitando la generación y comercialización de productos hasta 100 veces más rápido que sus competidores –contando no ya en meses, sino en semanas–.
Para dar pasos en esta dirección, existen una serie de pautas básicas que van más allá del tradicional enfoque de IT, y en las que el liderazgo de las compañías es esencial para su éxito. Para ello, destca en primer lugar la importancia de evaluar la idoneidad de la cartera de plataformas: los departamentos de negocio y de IT deben seleccionar un clúster de entre 20 y 40 plataformas de forma inicial –y no definitiva– con el fin de ponerlas en práctica y analizar si encajan correctamente en módulo.
Posteriormente, es necesario configurar los equipos iniciales y el Centro de Control para las plataformas, ya que una transformación exitosa requiere de las personas adecuadas, en equipos de entre 20 o 30 miembros con los que gestionar dos o tres plataformas prioritarias.
El Centro de Control debe capitanear todo el proceso, tomando las decisiones trascendentales, estableciendo objetivos de transformación y mediando con los inconvenientes que puedan surgir a lo largo de todos los niveles. En este sentido, el líder de cada plataforma debe actuar como un CEO o consejero con un completo enfoque en IT.
Por último, los equipos deben saber utilizar las capacidades que pone a disposición cada plataforma para facilitar la interoperabilidad y la integración de otras plataformas, renovando y actualizando viejas aplicaciones, e integrando el uso del análisis de datos en todas las actividades posibles de la plataforma (o, en su caso, comenzar a instaurarlo).
La innovación no consiste en invertir grandes sumas en uno u otro campo; se trata de un proceso que se posibilita y construye gracias a un esfuerzo continuado en el empoderamiento de equipos multidisciplinares, en el que IT –siempre bajo la influencia de la unidad de negocio–tiene un rol central al guiar la forma en la que se opera. Al comprometerse con este enfoque, IT puede dejar de ralentizar el cambio y comenzar a ser un factor del cambio y acelerarlo.
Luis Ferrándiz es Socio de McKinsey & Company