Hesperia busca socio financiero para invertir 600 millones en hoteles
Prevé incorporar 6.000 habitaciones a su cartera en los dos próximos años
Hesperia se dispone a crecer con fuerza tras romper su alianza de quince años con NH. Con unos recursos de 400 millones de euros entre ingresos recurrentes y extraordinarios en 2018 (solo con la venta a Minor del 8,1% que tenía en NH obtuvo 205 millones de euros), la compañía presidida por José Antonio Castro ultima un plan para ganar dimensión y recuperar la gestión operativa en todos los hoteles en los que invierta y en los que tenga la propiedad. Lejos quedan los años en los que la deuda, que llegó a rozar los 500 millones de euros, ahogaba la tesorería de la compañía. Hesperia ya ha amortizado en su totalidad el préstamo de 122 millones que pidió a la banca poniendo como aval su participación del 8,1% en NH. A finales de 2017 ya amortizo 25 millones y un año después hizo lo propio con los restantes 96,7 millones, aprovechando la venta de su participación a Minor. En la actualidad, el pasivo de la hotelera es de 110 millones.
En la actualidad, Hesperia cuenta con 28 establecimientos y 4.000 habitaciones y el objetivo es incorporar otras 6.000 habitaciones en los dos próximos años. “Eso no lo podemos hacer solos. Vamos a financiar ese crecimiento mediante una joint venture en la que participemos directamente en la inversión de 600 millones de euros”, asegura Jordi Ferrer, consejero delegado de Hesperia, en una entrevista con Cinco Días. “Nuestros asesores están estudiando cuál es la fórmula más atractiva para seguir creciendo. Todavía no está decidido si será con socios financieros o con fondos, pero lo que sí está claro es que seremos un inversor de referencia, pero no el único”, señala.
La compañía pondrá como condición operar todos los inmuebles en los que participe
Ferrer asegura que una de las condiciones que impondrán para la compra de nuevos activos será que Hesperia gestionará la operativa de todos los hoteles. “En esta nueva etapa vamos a ser propietarios e inversores. Y somos conscientes de que la parte operativa la sabemos hacer muy bien. Luego viene vender y comercializar, donde entra la marca, y allí nos hemos vuelto agnósticos de la marca. Queremos ser propietarios y gestores, pero vamos a buscar la marca que mejor nos sirva para vender. ¿Por qué todos los hoteles que nos gestionaba NH tenían esa marca, cuando nadie lo identificaba con sol y playa?, señala.
En su opinión esa es la razón del acuerdo que han firmado con la estadounidense Apple Leisure Group (ALG) para “renombrar” varios de sus hoteles vacacionales con las marcas Dreams o Secrets y ceder su comercialización. “Si la marca Dreams, dirigida a familias, o Secrets, solo para adultos, le aportan más valor a los hoteles y si los canales de distribución de ALG son más potentes, ¿por qué no lo hacemos? Hemos cambiado el modelo de negocio. Vamos a buscar el mejor recorrido al activo, tanto en vacacional como urbano”. Ferrer resalta que el acuerdo también les abre la puerta a una base de tres millones de clientes del mayor touroperador de EE UU, por ahora sin negocio en Europa. “Si Hesperia gestiona y opera, estamos dispuestos a crecer con ellos en destinos como Portugal o Grecia”, resalta.
El crecimiento se repartirá a partes iguales entre el negocio urbano y el vacacional
Las 6.000 camas que prevé incorporar en los dos próximos años se repartirán a partes iguales entre destinos urbanos y vacacionales. “Va a ser un modelo de crecimiento híbrido. La mitad van a ser vacacionales y la otra mitad urbanos. Queremos tener presencia en los dos. El negocio vacacional es el que tiene más riesgo, porque es más cíclico, pero es mucho más rentable. Tiene ciclos, pero sí lo gestionas bien, es mucho más rentable. El negocio urbano tiene menos riesgo, pero la rentabilidad es más baja. Queremos combinar los dos tipos de riesgo”, recalca Ferrer, que destaca que van a explotar como las dos principales fuentes de ingresos la propiedad y la gestión operativa de sus establecimientos. “Cuando eres propietario, la cuenta de resultados es tuya y te permite negociar con tus activos, que ahora mismo tienen un valor de 1.000 millones de dólares (873 millones de euros). Si a ello le unes que ahora vamos a tener la gestión operativa de todos los hoteles, eso también puede ser una forma interesante de ganar dinero”, recalca.
Antes de encontrar un socio financiero y de afrontar un crecimiento de su planta hotelera, Hesperia va a invertir una suma importante en reposicionamiento de algunos de sus activos. “En los hoteles vacacionales que van a llevar las marcas de ALG vamos a invertir 25 millones de euros. En nuestros dos establecimientos urbanos más emblemáticos (Barcelona o Madrid) vamos a invertir otros 15 millones y en el resto de la marca tenemos previsto un gasto adicional de 20 millones”.
Las cuatro etapas de una relación de 15 años con NH
Socio industrial. “Entramos en 2003 en NH para convertirnos en socio industrial con un 25% del capital. No entramos en el Consejo hasta 2009, porque consideraban que eramos competencia directa”.
Ampliaciones. “Acudimos con 100 millones a la ampliación de 2009 y nos dieron cuatro sillas en el Consejo. En 2011 fue necesaria otra ampliación. Y el único que podía entrar era HNA, con 400 millones, que se convierte en mayoritario. Hesperia se diluye al 21%”.
Conflicto. “La banca pública en China corta el grifo del crédito y HNA anuncia que quiere comprar Carlson Rezidor por 2.000 millones de dólares. El Consejo no aprueba la operación en 2016 y los expulsa por conflicto de interés y para proteger a los minoristas”.
Minor. “Vino una opa no solicitada con un proyecto supuestamente atractivo. Esa OPA se pudo hacer por el apoyo de Oceanwood. Minor solo quería el 51%, pero se quedó con el 94%, sin tener capacidad financiera para hacerlo. Lo advertimos: la acción corría el riesgo de caer. Decidimos vender. La acción bajó desde los 7 a los 4 euros”.
