Carlos Olave: “El gobierno debe asegurar la equidad en las empresas"

Es el primer español en alcanzar responsabilidades globales dentro de LG Apuesta por el desarrollo interno del talento

LG

En menos de nueve años, Carlos Olave (Madrid, 1975) ha pasado de ser el responsable de recursos humanos de la filial española de la tecnológica LG a ocupar un despacho en la sede surcoreana de la multinacional, pasando por una responsabilidad a nivel europeo. Este ejecutivo, siempre ligado a la función de recursos humanos, es ahora director global de esta área en LG, liderando un equipo de más de 600 personas que atiende a 40.000 empleados en 80 países. Algo que, dice, no podría haber conseguido sin los equipos que lo han rodeado y sin un conocimiento profundo de la cultura corporativa de LG. Olave habla de su nuevo reto y de los cambios que está atravesando la gestión de personas en las empresas.

Es el primer español con un cargo mundial en LG. ¿Qué cree que le ha hecho llegar hasta ahí?

Mi caso es un ejemplo de promoción interna. Eso que repetimos mucho de desarrollar el talento interno, creo que en mi caso se ha hecho realidad. El hecho de que un español haya llegado a ese puesto dice que en LG creemos en el talento interno y que los españoles somos gente talentosa y con capacidades. El éxito es haber tenido un buen desempeño, así como la adaptación a la cultura de la empresa. Ambas cosas con las que, creo, han permitido que haya podido ir creciendo.

¿Cuáles serán sus líneas maestras al frente de la gestión de personas de LG?

Una de las cosas que me han pedido es desarrollar talento interno. Somos una empresa global y eso implica ser más diverso, también en el talento que tenemos. A nivel europeo lo hemos podido hacer, y dar puestos de responsabilidad a directivos locales, ya son siete los country manager del propio país. Se trata de llevar esto a otras regiones. Otra es trabajar en una cultura inspiradora, común, independientemente de los países y la gente que tengamos. Que haya un sentimiento de una empresa con valores y comportamientos comunes. Y, por último, desarrollar las capacidades de recursos humanos, queremos tener el mejor talento también en esta área.

¿Cómo ha cambiado la función de estos departamentos en los últimos años?

Mucho. Podemos generalizar diciendo que antes teníamos un rol más administrativo, de jefe de personal tradicional, y ahora un director de personas se preocupa más del talento, de su desarrollo y de la cultura. Llevo 20 años trabajando y creo que cada compañía ha tenido su evolución. Algo que sí ha pasado es que la gestión de personas se ha transferido a los líderes, a las personas que tienen gente a su cargo, y nosotros somos más unos facilitadores para que ellos gestionen mejor a sus equipos. Antes, el jefe no se preocupaba de la gestión de personas porque pensaba que era cosa de recursos humanos, y ahora son más conscientes de que tienen que gestionar a sus personas.

¿El hecho de que esa gestión se transfiera a los líderes hará que departamentos como el suyo sean prescindibles?

Muchos dicen que el departamento de recursos humanos va a desaparecer, pero yo creo que no. Siempre hará falta una figura que tenga esa capacidad de influir en la organización, que capacite y desarrolle, que tenga una visión global de la organización y de su diseño organizativo. Por eso tiene que ser talento interno. El rol va a existir, pero cambiará, tendrá más protagonismo el jefe.

¿Veremos ordenadores haciendo procesos de selección completos?

El factor humano siempre existirá. La inteligencia artificial ayuda a tomar mejores decisiones y más objetivas, pero llega un punto en el que lo humano es importante, combinado con una parte tecnológica.

¿Ser una gran empresa ya no es un motivo en sí mismo para atraer trabajadores?

No, por eso se habla tanto de la marca de empleador. Todos queremos atraer a los mejores, y para ello tenemos que tener una buena imagen de marca. Esto está ligado al concepto de experiencia del empleado: según como trates a tus empleados hablarán ellos de ti. Ahora los candidatos tienen muchas maneras de saber qué tipo de empleador es una empresa. Por eso es clave que los empleados tengan una experiencia positiva de trabajo, así como la consistencia interna. No puedo lanzar un mensaje al exterior y de forma interna comportarme de otra manera. Ser coherente.

¿Y qué piden los empleados para estar cómodos en sus compañías?

Desarrollo, aprender, formarse… La gente se entusiasma cuando aprende y siente que se desarrolla. Nos piden eso, tener oportunidades, hacer cosas nuevas.

¿Y el salario?

Evidentemente, sentirse bien pagado es clave para todo el mundo. Tener una compensación competitiva, tener equidad interna, que me paguen bien respecto al mercado y al resto de compañeros. Es importante, pero creo que no es algo que te retiene en una empresa. Si estás bien pagado pero ves que no tienes futuro a largo plazo, que la empresa no te va ayudar a tener puestos de mayor responsabilidad, si te consideras que estás bien pagado pero te vas a ir a otro sitio donde te paguen parecido y donde sí puedas desarrollarte.

¿Debe el Gobierno legislar para garantizar la igualdad salarial entre géneros?

Creo que es algo sobre lo que se debe legislar. El Gobierno debe asegurar que hay una igualdad no solo salarial, también de oportunidades, de promoción, de trato. Es algo que es imparable y que ya ha empezado en algunos países, y cada vez se va a ver más. En Alemania, por ejemplo, esto es lo normal.

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