Cómo evitar la fuga de talento de las empresas
Con la recuperación del empleo, las compañías tienen el reto de retener y motivar a sus empleados
Un estudio publicado hace unos días por Cinco Días confirma lo ya sabido: el principal motivo por el que las personas cambian de trabajo es por su jefe, por la mala relación interpersonal con él o ella, por el trato sentido como inadecuado o no equitativo y por la frustración de las expectativas de crecimiento.
La mejora del mercado de trabajo para algunos grupos profesionales está haciendo que el problema de la fuga de talento recupere la importancia que perdió cuando la crisis hizo que la principal preocupación de todos los empleados fuera el mantenimiento del empleo. Ante la incertidumbre y la falta de alternativas, mejor quedarse en el puesto de trabajo, aunque el grado de satisfacción y el compromiso puesto en el desempeño profesional fuesen bajos.
Afortunadamente, disponemos ahora de mejores herramientas que antes de la crisis para afrontar el problema de la rotación no deseada. O para progresar en la gestión individualizada del compromiso y el estímulo de mejores desempeños. La tecnología y el conocimiento que ahora podemos aplicar a los estudios de compromiso nos permiten construir perfiles a partir de las percepciones y expectativas de unos u otros grupos, configurables tanto a priori (segmentados de forma previa) como a posteriori (configurados ante una nueva necesidad). Gracias a estos perfiles, somos capaces de identificar tanto grupos en riesgo de fuga como palancas para la acción.
Aunque el proceso puede ser variable, según el tema a investigar y la disposición de datos previos, tomemos dos ejemplos de entre los muchos posibles: ¿qué debe hacer una organización para mejorar el desempeño de un determinado colectivo, por ejemplo, comerciales?, y ¿qué puede hacer la empresa para reducir la rotación no deseada en un colectivo, por ejemplo, de ingenieros de diseño?
Los pasos a seguir en ambos casos serían los siguientes:
- Los estudios de compromiso tienen que realizarse periódicamente –frecuencia anual, como mínimo– y con identificación individual anónima, que garantice la confidencialidad de las respuestas de cada persona.
- Sobre esos datos, se buscan los perfiles de respuesta que diferencian al colectivo objeto de análisis del resto de sus homólogos dentro de la organización. En los dos ejemplos, ¿qué rasgos diferenciales de respuesta se detectan entre los comerciales con desempeños excelentes frente al resto de vendedores o entre los ingenieros que se fueron frente a los que continúan?
- Esos perfiles diferenciales de respuesta –no siempre se encuentran con la claridad deseada, aunque siempre aportan información relevante– permiten, en nuestros dos ejemplos…
- Disponer de información adicional para identificar qué palancas puede activar la empresa para lograr que las percepciones y expectativas de más profesionales comerciales se asemejen a las que aportan los comerciales con desempeño excelente.
- Saber si existen en la organización más ingenieros que muestran perfiles de respuesta semejantes a los que se fueron, identificando los grupos en los que se encuentran y algunas de sus características propias. A partir de esta información, se pueden impulsar las acciones preventivas que se consideren.
Estas técnicas de análisis y predicción de comportamientos a partir de percepciones llevan usándose años en diversos campos de las ciencias sociales, aplicándose sobre todo en el ámbito empresarial para una mejor comprensión de los mercados y los clientes. Como todas las técnicas estadísticas, tienen sus niveles de confianza y sus márgenes de error, pero cuando se aplican con rigor proporcionan una información fiable y con un foco más amplio del que ahora se dispone para mejorar la proactividad en la gestión del compromiso de las personas para defenderse –no perder talento– y mejorar sus niveles de desempeño.
Las empresas, en un momento de recuperación de los mercados y el empleo, tienen el reto de captar talento pero también de saber retenerlo y motivarlo. La gestión de las personas en las organizaciones precisa progresar en sus capacidades tanto explicativas como predictivas. La utilización de conocimiento y tecnología, ya probada en otros ámbitos, permite dar pasos adelante con excelentes resultados en esta dirección.
Pablo Gonzalo es director del área de comunicación interna de Estudio de Comunicación.
