Gestión

Cuando las discrepancias se convierten en algo personal

Cuando las discrepancias se convierten en algo personal
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Los últimos resultados electorales han abierto un periodo de debate en aquellos partidos políticos que no han alcanzado los resultados esperados. Se discuten estrategias, propuestas, e incluso liderazgos, mostrando un clima de división que hasta estos días se intentaba esconder. Al otro lado del Canal de la Mancha, los británicos acaban de decidir por un ajustado margen que se van de la Unión Europea. El enfrentamiento entre partidarios y detractores de esta iniciativa es, en ocasiones, insalvable. Este tipo de situaciones no son ajenas al funcionamiento de las empresas. Es más: llegado el momento, pueden poner en peligro los objetivos marcados y, por lo tanto, su propia estabilidad.

“Los conflictos dentro de la empresa son indeseables, pero también inevitables”, afirma el profesor de dirección de personas en las organizaciones del IESE, Guido Stein. El experto diferencia entre discrepancias y conflictos, “guerras abiertas”. En el primer caso, la división se centra únicamente en aspectos propios del trabajo diario, “algo que es positivo porque se aportan diferentes puntos de vista. Pero el conflicto no es una divergencia, es una diferencia de opinión a la que se añade una animadversión”. En esos casos, lo personal supera lo puramente profesional: las envidias, la prepotencia, los egoísmos... Aspectos que, en una situación de tensión, salen a relucir: “No hay sistema de gestión que los evite, pero sí existen los que facilitan su explosión. Por eso hay que saber hacerse cargo de las situaciones”.

El directivo o el encargado de un determinado equipo debe, en primer término, analizar la compatibilidad personal de los miembros que van a conformarlo. Aun así, como afirma Stein, “las relaciones son, ante todo, personales, y sobre ellas se asienta lo profesional”, por lo que ningún equipo está libre de conflictos. Ante ello, el responsable, si no puede anticiparse, debe saber responder. “Puede recurrir a su autoridad e imponer a las partes en conflicto una solución que no guste a ninguna, aunque será de corto alcance. Lo más sensato es que trabaje para que ese conflicto pase a una discrepancia, que se pidan disculpas y tengan una relación cordial y de respeto. No hace falta ser amigos para poder trabajar en equipo”, mantiene Stein.

Una lucha por un ascenso o un ajuste de plantilla pueden elevar la tensión entre los empleados

Hay ocasiones en las que el gestor debe recurrir a terceros. Algunas consultoras están especializadas en gestionar conflictos dentro de las organizaciones. “A menudo sucede que al responsable del equipo o de recursos humanos le es muy difícil mediar porque las partes le identifican como parcial”, explica Joan Gómez, director del Instituto GestaltDo. Esta agencia barcelonesa se dedica, entre otras cosas, a conducir procesos de resolución de enfrentamientos internos, materia sobre la que también organizan cursos.

Uno de sus últimos encargos fue apaciguar la relación entre dos cargos intermedios de una gran empresa afincada en la capital catalana. Las dos protagonistas habían sido amigas íntimas, pero a raíz de la lucha por un ascenso acabaron muy enemistadas. Esa tensión repercutió en el clima de trabajo de la compañía: “Necesitamos tres meses de trabajo para atajar la situación, con sesiones con cada una por separado y luego juntas”, indica. Otro cliente reciente fue una institución pública que se había visto obligada a aplicar una reducción de plantilla del 50%. “En este caso no había dos partes enfrentadas, sino que la situación era más compleja. Hicimos con ellos un proceso de duelo para que pudieran digerir los sentimientos de miedo y culpabilidad de los que se salvan, el ostracismo al que se sometió al equipo directivo y las recriminaciones cruzadas entre los miembros más antiguos y más nuevos de la plantilla”, describe.

Más del 60% de la tarea del líder consiste en gestionar el proceso de trabajo, es decir, todo aquello que no está relacionado con la consecución de resultados”, explica. Su aproximación al conflicto parte de la identificación de tres elementos. Por una parte están los actores enfrentados, que pueden ser trabajadores concretos, departamentos o incluso las sedes de distintas ciudades de la misma empresa. “En una primera fase trabajamos en reuniones separadas con cada uno para que nos expongan qué les duele de la situación y qué necesitan de la otra parte”, expone Gómez.

Tras conocer a los actores, toca profundizar en la estructura creada en la propia empresa, es decir, en la forma de entender lo que es trabajar, convivir, lo bueno y lo malo. Algo que se entiende de forma propia en cada organización y que evoluciona con el tiempo. Por último, hay que conocer también el marco cultural en el que se inscribe la situación. “Lo importante es conseguir que las partes concreten los límites y el método de actuación. Solo con límites acordados se pueden construir marcos de actuación”.

Conviene tener en cuenta que no todos los conflictos pueden llegar a una solución. Lograr que dejen de escalar no es sinónimo de acabar con ellos. En caso de que así sea, la empresa deberá tomar medidas.