El modelo de gestión japonés, entre la tradición y la parálisis

Escándalos como los de Toshiba o Mitsubishi ponen de relieve la lenta adopción de mecanismos de transparencia en las compañías del país.

En el centro, el presidente de Suzuki, Osamu Suzuki, acompañado, a su derecha, del vicepresidente ejecutivo, Osamu Honda, y a su izquierda, del director de operaciones de la compañía, Toshihiro Suzuki, en una rueda de prensa en la que reconocieron que la compañía había falseado los datos de emisiones contaminantes de sus automóviles.Reuters

La cultura corporativa japonesa se caracteriza por un arraigo muy estrecho a valores como la honestidad, el trabajo en equipo, el esfuerzo y la superación constantes. Elementos que definen la forma de actuar de muchas de sus corporaciones, pero que, cada cierto tiempo, tienen que convivir con sonados escándalos. Los casos de manipulación en las emisiones contaminantes de los coches de Mitsubishi y Suzuki, o el multimillonario fraude contable de Toshiba, que durante siete años modificó sus cuentas para mostrar beneficio, son algunos. También los de Olympus en 2011, cuando reconoció que manipuló sus balances, o el del gigante del cobre Sumimoto, del que en 1996 se descubrió un agujero de 2.600 millones de dólares.

“Cada cinco años aparece algún caso de este tipo”, explica Ana Goy Yamamoto, profesora de economía y gestión empresarial de Japón en la Universidad Autónoma de Madrid, y profesora asociada de IE Business School. A su juicio, en el país nipón se ha fomentado, durante años, que “las empresas más anquilosadas encuentren huecos para tener una mayor flexibilidad en sus cuentas”. Ello pese a que, en 1997, ya se llevó a cabo una profunda reforma contable, que, tras los casos de Olympus y Toshiba, se quiso reforzar:“Se han intentado virar los sistemas contables hacia los estándares occidentales, pero siguen faltando más medidas”, añade Ana Goy.

La estructuración de muchas empresas en holdings ligados a entidades financieras condujo a una opacidad de sus balances

Una particularidad del sistema japonés son las estructuras de grandes holdings de empresas, bajo las que éstas efectúan operaciones cruzadas. Además, estos grandes grupos han estado siempre muy ligados a las entidades bancarias. “Esto ha ayudado a la creación de unas barreras de entrada a la inversión de empresas extranjeras, y ha quedado la sensación de que la empresa japonesa ha acabado un tanto aislada del mercado global”, apunta Amadeo Jensana, director del departamento de Economía y Empresa de Casa Asia.

Otro punto controvertido ha sido el de las auditorías. Uno de las últimas medidas ha sido la de obligar a las empresas a cambiar de firmas auditoras con frecuencia, para evitar la creación de lazos con ellas y dar pie a comportamientos inadecuados, con el fin de mejorar la transparencia de los balances. También, la incorporación de perfiles independientes en los consejos de administración, aunque para Ana Goy, “las que cotizan en la Bolsa de Tokio deberían regular el número de empresas en las que pueden estar sus consejeros independientes. Hitachi ya obliga a que no puedan estar en más de cuatro”. A todo ello se añade la escasa presencia de mujeres en los puestos directivos:solo el 7% de las compañías del país las incorporan entre sus principales cargos, según el informe Women in Business 2016 de Grant Thornton. “Se desaprovecha la mitad de la fuerza laboral, lo que es más grave con el envejecimiento de la población japonesa”, apunta Amadeo Jensana.

Pese a todo, la mayor parte de las medidas que se van adoptando no son de obligado cumplimiento. “Los cambios en Japón, de todo tipo, siempre son muy lentos”, añade el portavoz de Casa Asia. También en las empresas, sobre todo en las más tradicionales: “Les pesa mucho la jerarquía, sus principales cargos tienen mayor edad, la propensión al riesgo es menor...”, prosigue Jensana, lo que provoca que el propio modelo productivo japonés esté perdiendo terreno frente a la competencia china y surcoreana. “Quizá hay una crisis identitaria, porque el sistema productivo ya no es eficiente. Las empresas aún están viendo por dónde ir. Empiezan a aprender que no pueden depender del mercado local y que tienen que ser competidores globales”, comenta Ana Goy. Para Amadeo Jensana, “hay sectores que no han sabido desarrollar su potencial. Las empresas japonesas no son buenas en innovación disruptiva”, y cree que, tras alcanzar un gran nivel de riqueza, el conformismo se ha apoderado de muchas de ellas:“Debería volver a la mentalidad y la actitud de los años 60, su época dorada”.

Evolución sin olvidar lo positivo

El director del departamento de economía y empresa de Casa Asia, Amadeo Jensana, cree que, pese a los aspectos que son necesarios mejorar en la cultura corporativa japonesa, esa evolución no debería ir en contra de los puntos positivos que tiene. Estos son, “la mentalidad de inversión a largo plazo o el cuidado que existe por los empleados”. En este sentido, Ana Goy, profesora en la Universidad Autónoma de Madrid y de IE Business School, destaca la formación dentro de las empresas, y la cultura de hacer carrera dentro de las mismas.

“El sistema de enseñanza integral de las compañías es multiespecialista. Es decir, durante los primeros diez años dentro de una empresa, los trabajadores aprenden en todos los departamentos, y eso, a la larga, es muy importante a la hora de tomar decisiones”. Este último punto, el de la toma de decisiones, es otra de esas características, ya que siempre se busca un consenso total, lejos del ordeno y mando. Aunque su parte negativa, como reconoce Goy, es que pueden alargar en exceso la aprobación de una sola decisión.