¿Es la hora del cambio generacional?
Las empresas enfrentan retos, en algunos casos, desconocidos, pero un cambio en la cúpula ha de basarse en criterios más allá de la edad
El presidente de Telefónica durante los últimos 16 años, César Alierta, dejará su puesto al frente de la compañía de telecomunicaciones el próximo viernes, cuando el consejo de administración aprobará el nombramiento de su sustituto, el hasta ahora consejero delegado, José María Álvarez-Pallete. Alierta, de 71 años, da un paso a un costado en favor de un ejecutivo casi 20 años menor y “más preparado para afrontar con éxito los retos que impone la revolución digital”, según rezaba el comunicado que la operadora remitió a la CNMV.
Este movimiento se suma a otros que, en los últimos años, se han dado no solo en la esfera corporativa, sino también en la política o en la institucional, y que podría suponer el primero de otros tantos en las grandes empresas españolas. No en vano, la mitad de los presidentes de las compañías del Ibex 35 superan los 65 años de edad, seis rebasan los 70 y dos los 80.
“Más que ante un cambio generacional, estamos en un momento de cambio en las organizaciones. El entorno en los negocios es diferente, con un mayor peso de lo digital, los modelos colaborativos, lo que hace que también cambien los perfiles en los puestos de relevancia”, explica Enrique de la Villa, socio responsable de capital humano de Deloitte, que añade:“Esto obliga a las corporaciones a adaptarse a esos retos, y los directivos tienen que estar a la altura”.
Guido Stein, profesor de Dirección de Personas en las Organizaciones en el IESE, no cree que el actual sea un momento de relevo generacional. Subraya que la edad no debe ser un indicador de menor competencia, aunque sí apunta que la situación exige una mayor sensibilidad “hacia el mercado, hacia los empleados y a lo que preocupa a la sociedad, y puede que a alguien de 70 años le resulte más difícil cambiar. Pero no es una cuestión de edad, sino de actitud”.
Presidente y CEO, un ‘matrimonio’ al alza
Cada vez con más frecuencia, las grandes empresas apuestan por un modelo en el que un presidente, normalmente experto y con un recorrido acreditado en la compañía, convive con un consejero delegado más joven, más pendiente del día a día y con más responsabilidades ejecutivas. “Este tándem es una buena solución, y vamos a ver con más frecuencia situaciones de consejeros delegados con poderes crecientes, y un presidente que actúa como contrapeso”, opina el profesor del IESE Guido Stein.
Enrique de la Villa, socio de capital humano en Deloitte, coincide con Stein, y apunta a un reparto de responsabilidades en el que, el presidente, aporta su ascendencia y se centra en labores de representación, mientras que el consejero delegado adopta una posición más técnica. Además, de la Villa subraya la profesionalización del papel del consejero, que “está haciendo cambiar las relaciones en la alta dirección”.
A nadie pasa desapercibido que las nuevas generaciones de altos directivos están muy preparadas. “Los ejecutivos de entre cuarenta y cincuenta años hablan varios idiomas, tienen uno o dos másteres y numerosos programas de formación continua. Me consta que a menudo tienen sus propios coaches personales. Se toman muy en serio las obligaciones que deben asumir, siendo además conscientes de que tienen que destacar”, señala Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School. “Los nuevos tiempos no solo exigen gran experiencia, sino gran formación. Una empresa que quiera sobrevivir hoy en día tiene que renovarse constantemente. No digo que haya que prescindir de los veteranos, sino buscar nuevas visiones”.
Cada compañía, además, tiene su propia velocidad. “Algunas funcionan a corto plazo, como los equipos de fútbol: de la noche a la mañana sustituyen al consejero delegado o presidente. Y otras se toman el proceso muy en serio”, señala Carlos Losada, profesor del departamento de Dirección General y Estrategia en Esade.
“En puestos de gran responsabilidad, como una presidencia, no necesitas tener un modelo mental técnico claro, por ejemplo, de digitalización”, comenta, por su parte, Marcos Sanz, director de consultoría de talento de Mercer:“Lo importante es ser sensible a los impactos que los nuevos perfiles pueden tener en la empresa, y saber gestionarlos”.
Dificultad
Este proceso no es sencillo, y que como coinciden los expertos consultados, las empresas podrían hacer mejor. Marcos Sanz recomienda identificar todos los puestos críticos de la empresa, no solo los ejecutivos, y tener un banquillo preparado, de entre cuatro o seis candidatos, dentro de un plan de sucesión que debe renovarse cada año. “Es un proceso complejo, porque no puedes prometerles a todos que van a llegar al puesto”.
Los potenciales elegidos deben pasar un tiempo a modo de prueba, adquiriendo mayores responsabilidades. En ese proceso, el manejo de las expectativas es uno de los puntos calientes: “Quien reporta directamente a un jefe, siempre aspira a sucederle. Hay que hablar mucho con ellos. Tener una comunicación para dejar claras las reglas del juego”, añade Sanz.
El problema es que las compañías españolas no tienen por norma preparar estas transiciones. “En la cultura latina, los planes de sucesión son percibidos como una amenaza. No sucede así en Reino Unido o EEUU, donde se lo toman muy en serio”, subraya Losada, de Esade. “Hay compañías en las que, por criterios de buen gobierno, se obliga a que el segundo nivel de dirección por debajo del consejero delegado tenga presencia recurrente en el consejo para conocer nuevos candidatos”, ilustra. Eso depende, una vez más, de la cultura organizativa de cada firma.
- La transición ideal
¿Cómo sería el proceso de sucesión soñada para una gran compañía? Diego Vicente, profesor de Comportamiento Organizacional de IE Business School, lo tiene claro. “Lo ideal sería que la sucesión se diese con una persona que haya empezado por abajo, que conozca bien las tripas de la empresa y haya rotado mucho. Quien ha llegado arriba desde la base tiene mucha más legitimidad para exigir a los demás”, opina. Uno de los pecados más recurrentes de las empresas, explica, es fichar a alguien que pida imposibles sin saber que no pueden hacerse, sin conocer propias limitaciones de la organización.
La peor de las situaciones para el devenir de la propia empresa es que el cambio de liderazgo derive en una sucesión brusca. “Si los trabajadores no perciben que el cambio es necesario, este siempre será accidentado. Es importante tener en cuenta la motivación ante el cambio, que la gente perciba que va a ganar más que perder en el nuevo escenario”, apunta Vicente. También importa, y mucho, la legitimidad de la nueva figura. “Una persona que viene de la noche a la mañana y empieza a cambiar cosas sin que la gente lo entienda generará nerviosismo”.
Todas estas consideraciones pueden quedarse en papel mojado. Porque ocurre que pocas veces es el propio presidente el que elige el momento, forma y maneras que adoptará su retiro. Para Guido Stein, los altos ejecutivos más sénior tienen una doble responsabilidad: “Saber irse, elegir el momento adecuado. Y dejar la sucesión muy orientada”.
- Múltiples factores
Una sucesión que cumple con los cánones
El que será nuevo presidente de Telefónica, José María Álvarez-Pallete, comenzó su etapa en la compañía en 1999 como director general de finanzas de Telefónica Internacional. Desde entonces, fue escalando en el organigrama de la teleco, hasta que en 2012 fue nombrado consejero delegado. Una trayectoria que, como afirman los expertos en sucesiones corporativas, cumple con los cánones que debe tener un proceso de este tipo. “Ha estado en su anterior cargo durante un buen periodo de tiempo, y ha sabido en todo momento cuál era su rol, no se ha puesto nervioso ni ha querido hacer más cosas de las que debía”, considera el profesor del IESEGuido Stein.
Según un reciente estudio elaborado por IEBusiness School, la estancia media de un consejero delegado en una compañía es de tres años y medio. En el caso de España el periodo se duplica hasta los siete años. En este sentido, Álvarez-Pallete ha cumplido los tiempos para dar el salto hacia arriba. “Cuando hay cambios de estrategia importantes, eso puede acentuar el cambio de los primeros espadas. En el caso de Telefónica, parece que ha sido el giro a lo digital”, explica el profesor de Esade Carlos Losada. “El cambio que propone Telefónica es muy grande, requiere nuevos liderazgos. Pasar de mercados muy regulados a trabajar en servicios para empresas y personas que tienen que ver con Big Data implica competir en ámbitos en los que las reglas de juego son muy distintos a los de antes”, indica.
“El sucesor de Alierta es su segundo.No deja de ser una persona de la casa. Si ya se le conocía de antes en la compañía, mucho mejor, ya que los cambios bruscos no le gustan a nadie”, opina Diego Vicente, de IE Business School. Y añade: “El hecho de que la noticia solo haya sido la sucesión y que no se hayan encendido las alarmas es bueno para la empresa y para los inversores”.
“Un cambio siempre es multifactorial”, recuerda Losada, de Esade. “El ser humano tiende a considerarse necesario. Solemos perpetuarnos en los puestos, en la medida de lo posible. No es fácil retirarse cuando parece lo adecuado”. Y luego están, sostiene Losada, los factores externos. “Uno de los grandes presidentes del Ibex decía que los procesos tienen dos botones: o lo aprieta el propio presidente o los accionistas de referencia con la mayoría en el consejo”.
