Es posible cooperar y competir al mismo tiempo

Cuando el rival está en el despacho de al lado

No asimilar la derrota en la carrera por un cargo puede ser un lastre para la compañía

Existen varios mecanismos para disminuir la rivalidad

Bernie Sanders y Hillary Clinton, candidatos a representar al partido demócrata en las próximas elecciones de EE UU.
Bernie Sanders y Hillary Clinton, candidatos a representar al partido demócrata en las próximas elecciones de EE UU. Reuters

Hillary Clinton se presenta como la favorita para liderar al partido demócrata en las próximas elecciones presidenciales de EEUU. Pero su rival en las primarias, Bernie Sanders, promete librar una dura batalla, tal y como hizo, en 2008, Barack Obama. Entonces, este acabó imponiéndose, y la rivalidad y el enfrentamiento de la precampaña no impidieron que Clinton acabara formando parte de su equipo de Gobierno.

Una tesitura, la de acabar trabajando para el rival del despacho de al lado, que se da en las empresas, “y de forma constante, mucho más de lo que suele creerse. En cualquier compañía hay miembros que intentan destacar sobre otros y compiten para intentar sustituirlos o ganarles en un proceso de selección”, explica el director de Deusto Business School en Madrid, Iñaki Ortega. El mayor de los peligros es que estas competiciones por destacar pueden hacer mella en la propia organización, ya que es probable que los ataques de esta guerra oculta provoquen efectos secundarios en un futuro. Pero en estas situaciones, lo realmente complicado es que la propia compañía se dé cuenta de que hay un conflicto abierto.

“En la empresa, la competencia se manifiesta de forma mucho más obvia cuando viene de fuera, y es más complicada de asimilar cuando está dentro de la casa”, explica José Medina, presidente en España de la empresa de búsqueda de alta dirección Odgers Berndtson. “Y además, existe algo muy habitual que actúa como lastre: no saber perder”. La competencia suele tener una imagen negativa, pero no debería por qué ser así. José Ramón Pin, profesor de comportamiento humano del IESE, habla de la existencia de, por un lado, los enemigos y por otro, los contrarios, “los primeros son de fuera, y los segundos de tus propias filas”, y recalca que, en el caso de los contrarios “se puede competir y cooperar al mismo tiempo”. Porque, tal y como explica José Medina, “es bastante probable que todas las partes implicadas tengan que trabajar juntas más adelante”. Por eso, añade, en muchos de estos procesos de selección, uno de los criterios que se llevan a cabo para escoger al perfil ideal, es “averiguar cómo va a dirimir y relacionarse con los que luego van a ser sus subordinados”, e indagar si el candidato elegido va a cooperar y tender la mano a quien antes fue su adversario, como hizo el presidente Barack Obama con Hillary Clinton. “De esta forma, la empresa saldrá reforzada, porque si ambos fueron candidatos es porque sus perfiles son válidos”, recuerda Medina.

  • Mecanismos

Pero la realidad es que esto no siempre es así, y “las luchas de ego y de cualidades existen en todas las organizaciones”, apunta José Ramón Pin, del IESE. Por esta razón, muchas compañías adoptan mecanismos de defensa para minimizar todos los riesgos. “Una buena opción es implementar un proyecto que funcione por elevación, es decir, encajar los intereses de uno y de otro dentro de un objetivo común”, enuncia Pin. Esto, explica el profesor, se puede llegar a conseguir de varias formas. Una de ellas, y de las más efectivas, son los análisis contables y todo aquello que finalmente está relacionado con la retribución de las personas que compiten entre sí. “Se trata de adecuar la retribución a un objetivo colectivo, para que ambos necesiten llevarse bien y trabajar en común”.

Todo se reduce, al fin y al cabo, a “crear un egoísmo inteligente, para que los intereses de uno coincida con los de los demás”, apunta Pin. Si no, existen otros métodos de control para que todos estos detalles no acaben rompiendo la compañía, “como la figura de un árbitro, que puede ser el propio consejo de administración, que vele para que la lucha no sea demasiado cruenta”, recomienda Pin. E incluso, cuando no hay solución posible, no debe descartarse la opción de recurrir a una persona externa al propio grupo.

Todo pasa por hacer ver a los candidatos que, en un proceso de selección, en una carrera por ascender o en una competición por liderar un proyecto, la persona que resulte escogida, tiene que reportar beneficios a la empresa, “algo que también repercutirá para bien, por lo tanto, en el candidato que no ha sido escogido”, recuerda Iñaki Ortega. Porque el hecho de que haya más de un candidato significa que al menos hay dos personas que están preparadas en las que la empresa confía.