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Cada vez más empresas planifican la sustitución de sus altos ejecutivos.

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Dice el tópico que “a entrenador nuevo, victoria segura”. Una frase con la que se quiere hacer más comprensible la destitución de uno de los puestos de dirección más inestables del mundo: el de entrenador de fútbol. Cuando los resultados no son los mejores, las medidas más inmediatassiempre se centran en el banquillo, algo que no siempre ha sido exclusivo del mundo del deporte.

En el mundo de la gran empresa, las decisiones fulminantes también han sido habituales. Según el “Estudio de CEOs 2014, gobernanza y éxito”, realizado por Strategy&, el 42% de las sustuticiones en el cargo de consejero delegado en 2006 fueron fulminantes, mientras que solo el 58% se llevaron a cabo como una decisión planeada. Mismos porcentajes se sucedieron en 2007, 2008 y 2009, pese a que, según el mismo informe, las decisiones traumáticas tienen un impacto negativo en el valor de la acción. “Un cambio inminente eleva la incertidumbre, y los inversores huyen del desgobierno”, afirma Luis Manuel Calleja, profesor Extraordinario de Dirección Estratégica en la escuela de negocios IESE.

El estudio de Strategy& también pone de manifiesto que esa tendencia a la destitución fácil ha disminuido en los últimos años. En 2014 solo el 14% de los cambios fueron tomados en caliente, lo que habla de una mayor planificación desde los consejos de administración:“su papel es cada vez más importante, y en las empresas que operan en España cada vez están más profesionalizados. Antes solo era un requisito legal, ahora tienen mucho más peso”, analiza el profesor, quien constata que el número de movimientos en los cargos de alta dirección en las empresas es hoy diez veces mayor que hace una década. Y es que, como destaca el propio Calleja, el el puesto de consejero delegado requiere de un doble perfil y, por tanto, de una doble responsabilidad:“es la persona de confianza del consejo, que le pide, por un lado, que sea un buen ejecutivo y que controle todos los aspectos de la gestión de la compañía, y por otro, que sea un buen político y diplomático en las relaciones”. Y como el entrenador de fútbol, “el consejero delegado sabe que el suyo es un puesto de máximo riesgo”, subraya Rafael Álvarez-Novoa, socio director de DT Directores de Transición.

Una relación regulada por una ley de 1985

El marco laboral de los altos directivos esta regulado de manera específica por un decreto ley de 1985, vigente desde 1986 y que fue revisado hace tres años tras la puesta en marcha de la reforma laboral impulsada por el actual Gobierno. Luis Manuel Calleja, profesor Extraordinario de Dirección Estratégica en IESE, afirma que la ley “dice quién es alto cargo: una persona de confianza de la propiedad”, por lo que si esa confianza se pierde, pese a que los resultados de la empresa puedan ser positivos, “está justificado legalmente su sustitución”, con derecho, claro está, a percirbir las indemnizaciones pactadas en el contrato. “El consejero delegado sabe que el suyo es un puesto de máximo riesgo”, cree el socio director de DTDirectores de Transición, Rafael Álvarez-Novoa. Por ello, “el ejecutivo intenta asegurarse en su contrato que, si va a ser sustituido, reciba una buena cantidad indemnizatoria”. Y es que su labor no es sencilla:“solo tiene por encima a su consejo de administración, pero por debajo tiene a todos sus trabajadores”.

Resultados

La decisión de destituir al máximo cargo ejecutivo de la compañía suele estar ligada a los resultados que vaya cosechando:“si son muy positivos es más fácil que te quedes”, cree Álvarez-Novoa, pero añade la salvedad de que, “incluso yendo muy bien, un decisión estratégica puede justificar un relevo”. Como dice el profesor Calleja, “a estrategias distintas, consejeros distintos”, aunque una decisión de este tipo también compromete el futuro del consejo de administración, que debe acertar con el proceso y con el elegido:“su continuidad pasa por un buen relevo. Incluso sin llevarlo a cabo de manera inmediata, el tener diseñado un proceso de sustitucion bastaría para mejorar su imagen ante los inversores”.

Este tipo de procesos en grandes empresas se componen, de forma general, de cuatro pasos que describe Luis Manuel Calleja. El primero, fijar un comité de nombramientos que analiza la situación de la empresa y sus problemas. El segundo, definir el perfil que mejor se ajusta a la coyuntura analizada. Lo siguiente, engcargar a una empresa especializada la búsqueda del mejor sucesor, tanto dentro como fuera de la empresa, para, en última instancia, ser aprobado por el consejo.

La llegada de un ejecutivo externo suele responder a situaciones difíciles, en las que se requiere una mirada fresca y alguien sin costumbres adquiridas:“lo ideal es no tener que contratar ni despedir nunca a directivos. Cuando promueves a alguien de dentro, puedes equivocarte menos”. La opción intermedia es la del interim, que asuma de manera temporal el cargo hasta que la empresa dé con el perfil que busca, porque“no puede permitirse estar sin su máximo ejecutivo”, sentencia Rafael Álvarez-Novoa.