La falta de adaptación de la familia es un elemento clave

Cómo no arruinar su negocio con un mal expatriado

Las compañias pierden 2.460 millones en tres años por elegir mal a los directivos

Disponen de alrededor de 20.000 ejecutivos en destinos en todo el mundo

Una mala selección provoca el regreso precipitado del ejecutivo.
Una mala selección provoca el regreso precipitado del ejecutivo.

Hace pocos años, una empresa española buscaba abrir mercado en Kenia pero no encontraba un directivo que quisiera encabezar la misión. Hasta que un ingeniero de Huelva se prestó voluntario. El día que el empleado salió de España, en la compañía se recibió una llamada desde el aeropuerto Charles de Gaulle en París. Era el expatriado, que no había sabido llegar al avión que le llevaba hasta Nairobi. Los responsables entonces se dieron cuenta de que su elegido jamás había salido de España. El ejecutivo regresó a su casa y el fracaso fue total.

 Desde la firma de cazatalentos Talengo han conocido muchos de estos fracasos a la hora de expatriar directivos, ya que asesoran sobre cómo seleccionar y formar a estos empleados. Por eso, se cuestionaron el coste que estaba suponiendo estas malas experiencias para las compañías, que provocan el regreso precipitado a casa de los empleados. Con datos propios y oficiales llegan a un cálculo demoledor: las empresas españolas perdieron 2.460 millones de euros en los últimos tres años por elegir mal a los ejecutivos en el exterior.

Los 10 consejos de los expertos

1. La firma de cazatalentos Talengo destaca en su informe los 10 errores más comunes de las empresas españolas y sus recomendaciones para evitarlos. El fallo más común es expatriar a la persona de confianza de la dirección sin que tenga la capacitación adecuada. Desde esta consultora se aconseja una formación intercultural y acompañamiento en destino como primera medida.

2. Acompañar también en el destino a este empleado con un mentor, que sea otro expatriado o un local que le informe sobre la cultura y el mercado de ese país. “En muchas ocasiones hay un pool de profesionales con experiencia que no se utilizan”, lamenta Marta García-Valenzuela, de Talengo.

3. En el 15% de los casos, el fallo proviene de que se percibe que el empleado con experiencia en el exterior se ajusta a cualquier país. Pero se recomienda realizar un ajuste específico para cada mercado.

4. En el 8,7% de las ocasiones, el fracaso llega porque se elige a un expatriado por el hecho de presentarse voluntario, sin una evaluación rigurosa del perfil.

5. La falta de conocimiento del idioma es otro de los problemas habituales, ya que es conveniente que se domine el inglés y la lengua local del país. Además, se tiende a pensar que en América Latina es suficiente con hablar español, cuando las expresiones, el estilo y la cultura local son muy diferentes, algo que lleva en muchas ocasiones a no entenderse con los equipos locales y a pensar que no disponen de suficiente talento.

6. Además de los temas culturales, se debe formar en aspectos sobre el negocio, sobre cómo tratar a los stakeholders en cada país, sobre cómo proceder con la plantilla y proveedores que, debido a una mala gestión, provoca que en el 6,5% de los casos el directivo vuelva antes de lo previsto por su mala gestión.

7. Se presta demasiada atención a los aspectos salariales y legales de la contratación, pero muy escasamente a la formación, que debe continuar siempre en el país de acogida.

8. Otro error que sucede, en el 3,5% de las ocasiones, es elegir a un candidato sin cargas familiares porque es más sencillo y más barato, sin valorar al mejor profesional.

9. También en ocasiones se ficha a empleados de la competencia en el país de destino sin tener en cuenta la cultura corporativa. “Recomendamos enviar a un profesional de la empresa para abrir una operación”.

10. Por último, también se falla en no tener planificada la repatriación. Debe haber una carta que incluya la duración pactada de la misión y una adaptación para el regreso. “Cada vez vuelven menos directivos a sus empresas”, destaca García-Valenzuela.

“Es algo muy grave para las empresas españolas porque, en la situación actual, los planes estratégicos pasan sí o sí por la internacionalización, así que lo que necesitan son profesionales que les garanticen el éxito”, opina Marta García-Valenzuela, directora del área de diversidad de Talengo. “Desgraciadamente, existe una brecha en la formación y adaptación cultural del directivo”, añade.

Las cifras de esta consultoría provienen de diversas fuentes, además de un trabajo propio que han desarrollado junto a la Fundación para la Diversidad, con entrevistas a los responsables de recursos humanos de diferentes empresas. Según el Instituto Nacional de Estadística, las firmas españolas disponen de alrededor de 20.000 directivos en destinos en todo el mundo dedicados a la apertura de mercados.

Un cálculo de la escuela de negocios IESE situaba en el 41% los fracasos en las operaciones de expatriación. Además, el coste de cada regreso precipitado llega a los 300.000 euros como mínimo, según Talengo, dos veces el salario medio anual del ejecutivo. “Esta cuantía suma el coste de oportunidad, el salario abonado, otros gastos añadidos o el daño reputacional para la marca, entre otros”, explica García-Valenzuela.

“El error más común, en el 29,5% de los casos, es el de elegir a una persona de confianza en vez de al mejor preparado. Se suele pensar que alguien que es de la cuerda de la dirección será el mejor para transmitir la cultura corporativa, aunque normalmente le falta capacitación en el área cultural para enfrentarse a los negocios en otros países y manejar el talento local”, advierte la directiva de Talengo, una firma española que heredó el negocio de Norman Broadbent en nuestro país.

Lo confirma la experiencia de Miguel Silva, cofundador de Blusens, empresa española de tecnología de consumo, quien lleva 18 años fuera de España, primero en Arabia Saudí y luego en Dubái, en diferentes compañías. “Un gran error que yo tuve al principio fue rebatir al jefe en una reunión. Me fulminó con la mirada. Las aportaciones, que en España se ven como algo positivo, aquí se perciben como una enorme falta de respeto”, cuenta. En su opinión, los empresarios españoles llegan con “una mentalidad cañí” en muchos casos: “Llegan a un restaurante, se piden botellas de vino, sacan sus puros y se ponen a hablar de política, sin pensar que esas no son las costumbres. Parece que no han salido en su vida del paseo de la Castellana. Afortunadamente, los más jóvenes ya vienen con otro estilo mucho más profesional y mejor preparados”.

Sebastián Reiche, profesor de Dirección de Personas en IESE, aconseja además de valorar la capacidad técnica, revisar más las competencias interculturales de los candidatos “y que además hayan mostrado un interés internacional anterior”. Por eso, destaca la necesidad de la formación cultural a parte de la de idiomas, y propone que los expatriados tengan “un mentor con experiencia en el país local”. Por su parte, Silva confirma que hay que escuchar más y “no hacer las cosas como a uno le gusta, sino sabiendo adaptarse”.

En el resto de la Unión Europea, la tasa de fracaso se reduce 18 puntos, hasta el 23,8%. Reiche apunta como hándicap que las empresas españolas se han incorporado más tarde a enviar empleados a otros países “y sobre todo las pymes, que carecían totalmente de esta experiencia”. Asimismo, cuenta que han pasado de apostar solo por Latinoamérica, donde tener el mismo idioma ayuda algo, a marcharse a Asia y Europa del Este, lo que supone “una adaptación más complicada”. Silva coincide en que les falta conocimiento de idiomas: “El inglés es básico y los españoles siguen patinando mucho en este tema. Esto nos frena en muchos mercados”. Según las investigaciones del experto de IESE, una de las principales causas del desastre es el entorno más cercano del directivo: “La familia es un elemento clave para el fracaso porque no se tiene en cuenta previamente su adaptación o porque el cónyuge tiene una vida profesional en España que en otro lugar no puede desarrollar”. Además, advierte de la falta de planes estratégicos a medio plazo sobre la carrera del directivo. “A cuatro semanas de su vuelta no saben dónde van a ir. Eso es un enorme riesgo, porque puede abandonar la empresa después de haber obtenido una experiencia internacional importantísima”, añade.