Tribuna

Multiplicando los resultados

En 1999 Nokia lideraba el sector tecnológico –captando con éxito cuotas de mercado de sus competidores– y generaba grandes beneficios a sus accionistas. El informe anual de 1999 Sin Límites señaló un precio por acción de 55 dólares, un crecimiento en las ventas de un 50% y del beneficio de un 57%1. Catorce años después, en 2013, el precio por acción de Nokia se negociaba alrededor de 5 dólares y la compañía perdía 1.000 millones de dólares al trimestre.

La maximización de los resultados siempre depende del potencial de la organización para seguir adaptándose y transformándose para satisfacer las necesidades de los clientes, diferenciándose de la competencia. Maximizar el rendimiento y mantener las ventajas competitivas depende en gran medida de lo que las personas hagan, ya sea elaborar las estrategias o ejecutar iniciativas, y de como de bien lo hagan. Esto puede sonar fácil; pero maximizar totalmente el potencial de tu gente no lo es.

Los grandes líderes deben hacer dos cosas con su equipo. El reto es que no pueden elegir entre hacer una cosa o la otra, sino que necesitan ser excelentes en ambas. Tienen que enfocar su energía en liderar a su equipo y en desarrollarlo para el futuro, mientras que aseguran la ejecución de la estrategia en el día a día. Ambos elementos son necesarios y dependientes entre sí.

Un error de la gestión moderna es la falsa idea de que los grandes líderes son estrategas que, con su visión global y de alto nivel, dirigen a las personas en el campo de batalla desde la cima de la montaña. Mientras que un pensamiento estratégico y una amplia perspectiva de negocio o visión global son ambos rasgos de líderes fuertes, las personas necesitan que se les dirija con un enfoque creíble y práctico. El líder de hoy en día debe sentirse tan cómodo conectando con los jefes supervisores como con los ejecutivos de alto nivel. Tendrá que hacer la transición de manera continua e imperceptible, dispuesto a remangarse y, al mismo tiempo, participar en debates estratégicos de alto nivel, dispuesto a delegar y también a permitir que otros brillen. La clave es encontrar el equilibrio adecuado. En una recién investigación del Economist se revela que las empresas cuyos líderes adoptan un enfoque práctico para la implementación de la estrategia dentro de la organización, estableciendo expectativas y definiendo metas factibles, tienen una probabilidad un 32% mayor de superar a los pares de su sector.

Más recientemente, la definición de liderazgo sólido se ha extendido, más allá de liderar simplemente a los equipos hacia una meta final, para incluir también la noción de desarrollo. Tiene que ver con la responsabilidad del líder de crear un ambiente que motive para el aprendizaje y el crecimiento de cada persona, un entorno en el que las personas tengan la posibilidad de mejorar y, por lo tanto, de generar más resultados. La conclusión a la que se llega de la investigación científica es que la práctica es un facilitador de la excelencia. Laszlo Polgar, psicólogo húngaro, exploró esta idea con sus tres hijas. Concentro su energía en educarlas para ser campeonas del mundo de ajedrez, a pesar de que él no era experto en el juego. En estos momentos, sus tres hijas están consideradas como las mejores jugadoras del mundo. Considerada como la mejor jugadora del mundo cuando solo tenía 14 años, Susan se convirtió en grandmaster a los 22. Sophia, fue nombrada la quinta mejor jugadora de todos los tiempos. La hija más pequeña, Judit se convirtió en grandmaster a los 15 años y ha sido considerada como la jugadora número uno de la década pasada. Lo único que se interponía entre estos logros asombrosos y las jóvenes niñas era la practica: horas y horas de dedicación.

Para acelerar aún más el aprendizaje es fundamental un feedback oportuno y pertinente para identificar áreas adicionales de desarrollo y continuar impulsando la mejora.

Por ello, no es de extrañar que los líderes empresariales del futuro necesiten crear entre sus empleados oportunidades para practicar, al tiempo que complementan esas experiencias con feedback que permita llevar a cabo acciones.

Si queremos estar multiplicando resultados, la prioridad debe ser la de promover este cambio de los líderes desde un papel como expertos directivos con enfoque a los resultados anuales o trimestrales hacia líderes con un enfoque práctico, que no solo ejecutan los planes, sino que también invierten tiempo y recursos en la dirección y el desarrollo de su equipo para garantizar el éxito a corto y a largo plazo.

Philios Andreou Sphika es socio global y responsable del mercado de Sur de Europa y Latinoamérica de la consultora BTS.