Dos mundos, un solo objetivo
Colaborar en el desarrollo económico y el bienestar social desde la máxima eficiencia/rentabilidad y el mínimo riesgo es, desde luego, un objetivo más que deseable para el sistema financiero español. En estos términos se han expresado algunos de los máximos responsables del sector en los últimos tiempos, una vez superada la crisis. Vaya por delante pues y clarificado está, cuál debe ser el objetivo de los bancos.
La banca se ha lanzado a grandes proyectos de innovación de sus sistemas y sus capacidades comerciales
La superación con nota de los test de estrés por parte de la banca española es la puerta de entrada, tanto a un giro en la dinámica del negocio, como a la nueva era en la supervisión que supone la puesta en marcha del Mecanismo Único de Supervisión (SSM en inglés) el pasado 4 de noviembre.
Respecto al negocio, una vez asegurada y acreditada públicamente la cómoda situación de solvencia de las entidades, el punto de partida es el propicio para generar el círculo virtuoso: una mayor solvencia permite concentrar los esfuerzos en la generación del negocio bancario puro (intermediación financiera, comisiones de servicios, inversión). Un mayor volumen de negocio, gestionado de forma eficiente, lleva a una mayor rentabilidad y, como consecuencia, a una mayor solvencia… Y así, el círculo vicioso de la crisis (morosidad, menor rentabilidad, menor solvencia, menor negocio…), tras muchos esfuerzos de saneamiento, se convierte en el nuevo círculo virtuoso. Tan fácil sobre el papel tan complicado de gestionar habida cuenta de los grandes retos y las fuertes inversiones que llevará asociados.
Y no es para menos, la banca se ha lanzado a los grandes proyectos de innovación de sus sistemas y sus capacidades comerciales pues la relación con el cliente ya hace tiempo que dejó de ser producto en oficina para pasar a estar basada en la banca transaccional: conozco a mi cliente, le ofrezco lo que necesita y en el momento adecuado. Todo ello sobre la base de sistemas informacionales de altas capacidades a la vez que ágiles y eficientes en el uso y la gestión. Casi nada. Mucha inversión, aunque productiva, pues está en la base de una mayor y más sostenible fuente de ingresos futura. Es una tarea ineludible.
En el otro lado, la supervisión. Fuente de inversión necesaria y creciente en los últimos tiempos, pero nada productiva respecto a la generación de ingresos. La puesta en marcha del SSM y el nuevo modelo de supervisión introducido por el BCE va a acrecentar dichas necesidades. En el ámbito del reporting regulatorio, por ejemplo, se ha producido un cambio substancial en varios aspectos. En primer lugar, el estándar establecido por el BCE, que en gran parte sustituye al reporting local del Banco de España.Este último deberá adecuarse en buena lógica (y así lo está haciendo) para hacerse complementario con el reporting europeo, que va a servir como base comparable de todos los bancos que formen parte del SSM. En segundo lugar, el nuevo reporting y los cuestionarios ad hoc de las autoridades europeas están basados en una mayor riqueza y granularidad de los datos, de forma coherente con los principios de completitud, consistencia, veracidad y disponibilidad que se recogen en el nuevo marco de Risk Data Aggregation (RDA), promulgado por el Comité Bancario de Basilea y que es de obligado cumplimiento para todos los bancos sistémicos globales. En tercer lugar, algunos de los reportes se van a basar no en datos actuales sino en datos prospectivos, es decir, en proyecciones de las partidas de balance, como en el caso de la liquidez y los planes de liquidez de la entidad (funding plan reporting).
La inversión en ‘reporting’ regulatorio es una fuente de costes y por lo tanto hay que racionalizarlos
Por último, pero no menos importante, el supervisor demandará nuevos informes y análisis ad hoc en función de la información que vaya recibiendo. No en vano estamos justo en el inicio del SSM y el nuevo modelo de supervisión se debe ir asentando y ajustando. Otro ejemplo de ello, que además será tratado en el foro del G-20, será la necesidad de armonizar la forma en que se está midiendo el riesgo y, por tanto, la carga de capital, en las diferentes exposiciones de los balances bancarios. No puede ser, por ejemplo, que se exija diferente capital en un préstamo a una pyme si se concede en un país u en otro porque se está calibrando el riesgo de forma distinta.
Ante este panorama el reto más importante para la banca es encontrar la vía más eficiente, robusta y confiable para cumplir holgadamente con todas las obligaciones de reporting al tiempo que se minimiza el impacto de la inversión en recursos, humanos y materiales. Recordemos lo que decíamos al inicio; existe una inversión ineludible, productiva, que soportará la generación de ingresos futuros. La inversión en reporting regulatorio no genera directamente ingresos, es una fuente de costes y, en consecuencia, la mejora de la cuenta de resultados pasa, en este ámbito, por la racionalización de los costes. La tendencia dominante en la industria sugiere que la producción de reporting entorno a soluciones tecnológicas estandarizadas (probadas en el tiempo y en diversidad de instituciones) y de altas capacidades (gestión de datos y análisis de resultados) permiten obtener ahorros en el medio/largo plazo, evitando una dinámica de continuas inversiones para desarrollar soluciones internas ad hoc que se adapten a un entorno cambiante y de exigencias crecientes. Permiten así mismo una distribución eficiente de los recursos, orientando más capacidades hacia la generación de negocio, nuevamente mejora de la cuenta de resultados.
La adopción de soluciones probadas y de altas capacidades añade otra serie de posibilidades que permiten afrontar futuros desafíos en la evolución de la supervisión: desarrollar la capacidad analítica y de respuesta por parte de la entidad, más allá de la obligación puntual de reportar a las preguntas y peticiones por parte del regulador; introducir la gestión de los ratios y objetivos regulatorios en la gestión interna de la entidad en base a sus propios parámetros; y actuar sobre la base de la unicidad en los datos tal y como corresponde, de nuevo, según la exigencia supervisora.
En definitiva, la gestión del negocio y de la supervisión, cada una con sus medios, capacidades y retos, debe acabar confluyendo necesariamente al objetivo previamente definido de la máxima eficiencia para colaborar al desarrollo económico y bienestar social.
Juan Carlos Canudo es director del área de Riesgos de Cumbria FSC.