Servicios profesionales y futuro

El paso del siglo XX al siglo XXI ha supuesto un giro de 36 grados para el entorno en el que operan las firmas de servicios profesionales. Frente al statu quo característico del pasado siglo, la saturación del mercado actual y la pérdida de nitidez de las barreras competitivas obligan a las firmas de servicios profesionales a situarse en una nueva coyuntura donde la diferenciación y el liderazgo a través del conocimiento se convierte en una estrategia imprescindible.

Como señalan Clayton M. Christensen, Dina Wang y Derek van Bever en Consulting on the cusp of disruption (Harvard Business Review, octubre, 2013), el negocio de la consultoría permaneció inmune a los cambios durante más de un siglo gracias a dos elementos: un alto grado de opacidad y una gran agilidad, que permitían dar el salto a nuevas ideas y, por tanto, responder de forma flexible a las amenazas del entorno competitivo.

Sin embargo, la llegada del siglo XXI ha situado al negocio de los servicios profesionales en un contexto de cambios, donde el desafío ya no solo consiste en estar a la altura del entorno competitivo sino, sobre todo, en saber situarse en un nivel competitivo superior gracias a la innovación y al liderazgo que surge del conocimiento y cómo este se comparte con el entorno (Thought Leadership).

Las fronteras que históricamente delimitaban los roles y tareas desempeñados por los diferentes servicios profesionales han perdido nitidez. En su lugar, predomina un escenario donde todos los servicios profesionales compiten, al unísono y sin distinción de sus orígenes, por satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes, que, a su vez, se encuentran inmersos en un entorno operativo en el que sus stakeholders les están obligando a transmutar sus modelos de negocio desde la única cuenta de resultados (la económico-financiera) al modelo de la quíntuple cuenta de resultados (económico-financiera, gobernanza y la ética, sostenibilidad y medioambiente, talento y sociedad).

Las fronteras que delimitan los roles de los diferentes servicios profesionales han perdido nitidez

No todas estas múltiples dimensiones de la quíntuple cuenta de resultados fueron previamente contempladas dentro de la esfera de actuación de las firmas de servicios profesionales. Cada vez más, conscientes de la velocidad y de la magnitud que adquiere este fenómeno disruptivo, las firmas de servicios profesionales deben desarrollar estrategias para adaptarse al cambio permanente del entorno operativo y a las necesidades de sus clientes, que, a su vez, mutan por la presión de sus stakeholders.

Hoy, los clientes –y sus stakeholders– exigen y esperan cada vez más de aquellas firmas de servicios profesionales que trabajan para ellos. Abrumados ante un mercado saturado de soluciones que satisfacen una misma necesidad, los clientes ya no buscan servicios o productos commodities, es decir, indiferenciados, sino, al contrario, aquellos que sean portadores de un valor agregado, medible, superior y diferente al resto.

La innovación y el liderazgo a través del conocimiento son los cimientos para transformar el modelo de negocio

Este fenómeno se ve reforzado, además, por el uso masivo de las tecnologías de la información y de la comunicación (TIC) y, en especial, de las redes sociales, que contribuyen a la difusión de información, de contenidos, de conocimiento y abren la puerta a una relación más directa e inmediata en el mercado.

La pregunta relevante del momento presente, por tanto, para las firmas de servicios profesionales es cómo sobrevivir a un entorno donde ya no existen fronteras que delimiten, o por lo menos tan nítidamente como en el pasado, los ámbitos de su actuación profesional respectiva. Es decir, cómo deben reaccionar ante un entorno operativo que ha sido sacudido por la disrupción causada por la desaparición de las barreras tradicionales que confinaban la competencia entre los distintos servicios profesionales.

Las firmas más virtuosas están abandonando la inevitable comoditización de sus servicios, a través de la innovación permanente, por una propuesta de venta única (Unique Selling Proposition) de valor añadido, medible y tangible. Para cumplir con esta aspiración, sin duda, es imprescindible apostar por un liderazgo a través del y basado en el conocimiento.

En definitiva, ambicionar el convertirse en un foco de generación de contenidos y análisis relevantes para el mercado y para la sociedad en general. O expresado de otra forma, el ser un referente en la transmisión libre de información que añada perspectivas y ángulos de visión nuevos e innovadores a una sociedad y unos líderes corporativos cada vez más perplejos ante la velocidad de los cambios en los que andan sumidos.

Esta es la vía para la diferenciación dentro de los servicios profesionales en un momento en el que la barreras profesionales se reducen y abogados, auditores, consultores de estrategia, consultores generalistas y otros aceleran su capacidad de intervenir, con las limitaciones obvias que corresponden al origen de cada disciplina, en casos y en asuntos en los que, tradicionalmente, ni el mercado les hubiera solicitado su concurso ni ellos mismos se hubieran atrevido a abordar.

La puesta en valor de este conocimiento combina la estrategia tradicional –basada en contar, escribir y documentar las actividades de la firma– con una estrategia innovadora que toma en cuenta nuevas alianzas y partenariados y que recurre a los nuevos canales de distribución que facilitan las TIC.

Otra característica de esta estrategia innovadora es el desarrollo de herramientas de medición, que permitan atribuir un valor económico directo y asignable al esfuerzo y la intervención de las firmas de servicios profesionales en los casos de sus clientes y que, de esta forma, ayuden a hacer visibles el valor agregado de su contribución y, además, poder vincular este a los sistemas de retribución del servicio prestado. El proceso de diferenciación no es sencillo. Sin embargo, cada vez más firmas de servicios profesionales apuntan en esta dirección y buscan situarse en la cabeza del liderazgo en los mercados.

Sumado a esto, la innovación se ha convertido en una prioridad para los líderes al frente de las firmas de servicios profesionales. Suiza, Suecia, Reino Unido, Holanda y Estados Unidos fueron los países que lideraron el top 5 de los países más innovadores en 2013, según el índice global de innovación, porque en ellos se ha producido una combinación virtuosa de cooperación entre los sectores público y privado que se ha convertido en el motor de dicha innovación, que se retroalimenta a sí misma y que tiene un efecto geométrico en su progresión.

En definitiva, la innovación y el liderazgo a través del conocimiento son los cimientos para transformar el modelo de negocio de las firmas de servicios profesionales y mantener no solo su relevancia ante el mercado y sus clientes sino, además, para reforzar ante la sociedad su responsabilidad como factores impulsores del crecimiento sostenible y de la creación de riqueza en el largo plazo de sus clientes.

Jorge Cachinero es Director Corporativo de Reputación e Innovación en Llorente & Cuenca y Profesor IE Business School