Tribuna

Un error: trabajar solo para los clientes

La mayoría de despachos de abogados, economistas, ingenieros, arquitectos, etc. no tiene un rumbo establecido, no hay objetivos. Dan vueltas en una trampa autoimpuesta, la trampa del día a día, y trabajan solo para los clientes. De hecho, van hacia la insatisfacción, la frustración o el agotamiento a medio y largo plazos.

“Siempre trabajando” (fines de semanas incluidos) es uno de los lemas improvisados que mencionan muchos profesionales. Siempre trabajando: mucho trabajo y, en general, poco rentable.
Las causas de esa situación de insatisfacción, agotamiento o frustración son múltiples, pero podemos reducirlas básicamente a una: no solo hay que trabajar para los clientes (tareas, prestación del servicio, el día a día), sino que también hay que trabajar para uno mismo, es decir, tener un proyecto, estrategia detallada u hoja de ruta de despacho. Es una cuestión de equilibrio.
No obstante, cualquier opción es legítima. Es probable que usted lo sepa, pero nunca encuentra tiempo para pensar estratégicamente, prepararse para cambiar sus circunstancias y conseguirlo.
Si es así, usted tiene deseo, pero le falta voluntad y constancia para cambiar sus circunstancias. También es posible que tenga una estrategia que el tiempo le ha demostrado que no funciona, pero que en su despacho se obstinan en seguirla. Es una opción también legítima.

La opción de trabajar sólo para los clientes es la “cómoda” para la mayoría de despachos, los que piensan que si su despacho es competente, también será competitivo. Por desgracia, todos conocemos legión de despachos competentes, preparados para asesorar a mejores clientes y que no consiguen asesorarles, porque no son competitivos.

La competitividad es una cuestión no solo de competencia, sino sobre todo de percepción de la marca del despacho en el mercado. ¿Los clientes a los que ustedes pueden y desean llegar les perciben como una opción para asesorarles?

La mayoría de despachos competentes son centros de producción del servicio, carentes de una estrategia detallada o rumbo en el mercado. Son demasiado predecibles para sus competidores. Los despachos que marcan las reglas en el mercado, bien sean los grandes o los pequeños-medianos apasionados por cambiar esas reglas, están encantados por la falta de estrategia de mercado de la mayoría de despachos: les facilitan su camino.

La mayoría de “despachos sólo competentes” van hacia donde les llevan los clientes. Si los clientes se acaban estrellando, desapareciendo o pasándose a la competencia, el despacho entra en un estado de incertidumbre o riesgo demasiado grandes. Algunos comparten destino con los clientes.
Vivir la vida profesional sin un rumbo claro es un riesgo demasiado alto y que no se entiende, si estamos de acuerdo con que la principal función de un socio de una empresa de servicios profesionales es definir el rumbo, para la tranquilidad del despacho.

¿Cuál es la función única de un despacho profesional? Es probable que usted piense que dar un buen servicio al cliente. Son legión de nuevo los despachos que dan un buen servicio o un servicio excelente y, o bien no son una referencia en el mercado, o bien pasan por problemas.
La diferenciación es la función única de un despacho profesional, la diferenciación positiva respecto a los competidores, valorada por los clientes actuales y potenciales del despacho. La diferenciación incluye no sólo prestar un buen o excelente servicio, sino ser percibidos como los asesores de menor riesgo percibido y, en definitiva, como la opción más adecuada para el cliente.

Es probable que usted no esté de acuerdo con la afirmación anterior. Le propongo que reflexione con suficiente tiempo y tranquilidad al respecto. Le comento también que quien no conoce su singularidad, es decir, por qué los clientes deben preferirle, y la comunica de manera adecuada, tiene una alta probabilidad de ser elegido sobre la base del criterio que más desmotiva a los profesionales, los precios bajos. Tal vez es por eso por lo que los clientes tanto les presionan en honorarios.

Primero hay que ser competentes; luego, competitivos.

Francesc Domínguez es Socio de Barton Consultants

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