¿Por qué las mujeres no ascienden en las empresas?
Cinco directivas analizan, desde su experiencia, las razones por las que apenas hay en España un 12%de féminas ocupando puestos ejecutivos. Falta ‘networking’, flexibilidad, osadía...
Estudió Historia Medieval, titulación alejada del cauce establecido para desenvolverse en el mundo empresarial. Una carrera de letras que no ha impedido a Mirenchu Villa desarrollar una ascendente trayectoria profesional, tras su paso por McKinsey, en Mutua Madrileña, donde llegó hace nueve años y donde ocupa el cargo de directora de desarrollo corporativo. Siempre creyó que en las empresas se reconocía la valía profesional, con independencia de si se era hombre o mujer, pero con el tiempo se dio cuenta de que sobre “nosotras hay un tema cultural que llevamos en el código genético”.
Es por ello que defiende cualquier ayuda, por parte de las empresas o de la sociedad, para que una mujer no tenga que renunciar a su carrera profesional. “Yo nunca he sentido esa presión y he de agradecer a mi entorno familiar la ayuda que he recibido para decidir libremente el camino a seguir”, aseguró Villa, durante un desayuno sobre La mujer directiva en España, organizado por CincoDías y en el que se analizó la presencia de las mujeres en puestos directivos en grandes compañías.
Marta de Amusátegui estudió Ingeniería Industrial en la especialidad de electrotecnología, trabajó en Accenture, en Bank of America y en la actualidad es miembro del consejo de administración de Eland Private Equity. En su opinión, es necesario romper todos los techos de cristal que pueda haber. “No sé dónde pueden estar, pero viendo muchas veces el porcentaje de candidatos a un puesto directivo se observa que el problema está en otras etapas anteriores al ascenso profesional, cuando la mujer opta por elegir otras vías paralelas”. Porque una de las asignaturas pendientes de las empresas es la flexibilidad o la elaboración de planes para compatibilizar la vida personal y la profesional. “Los puestos directivos los ocupan las personas mejor preparadas”, afirmó Amusátegui.
A esa flexibilidad hizo referencia María del Mar Martínez para poder compaginar su vida personal con la profesional. Llegó hace 16 años a McKinsey, “13 entre salidas por maternidad”, y es la primera directiva de la compañía que ha ascendido a socia en España teniendo una jornada a tiempo parcial. A pesar de su experiencia, puso sobre la mesa dos reflexiones: “Es un hecho que el mundo corporativo pierde mujeres en cada nivel, pero ¿qué hacen las mujeres?”.
Según aseguró Martínez, hay barreras no solo por parte de las empresas, sino también de la propia mujer. “Existen empresas que lo consiguen y lo hacen bien. Lo fundamental es saber medirlo, porque lo que no se mide no se hace, y hay miedo a decir que se apuesta por la diversidad de género, cuando eso significa apostar por el talento, ya que hay que dar igualdad de oportunidades”.
Si hay un sector masculino por excelencia es el del automóvil y si hay un área donde predominan los varones es la de finanzas. Pues bien, ambas barreras no han sido obstáculo para que Estefanía Narrillos desarrollara una carrera ejecutiva en PSA Peugeot Citroën, donde ocupa el cargo de directora financiera para España y Portugal. “Muchas mujeres se han quedado en el camino y las razones pueden estar en nuestra educación, en que muchas eligen no hacer carrera profesional, por eso es muy importante que las mujeres hagamos networking, favorecer que nos conozcamos”.
También defendió esta postura Marta Colomina, directora de marketing relacional de PwC, quien hizo hincapié en el hecho de que “para que las cosas ocurran tenemos que creérnoslas, y hay que empezar por estar convencidos de que los equipos mixtos son más ricos”. Pero además, argumentó que si el 80% de las mujeres son las que deciden qué productos se compran y el 50% en qué productos se invierte, “¿cómo se permiten las empresas no tener mujeres directivas?”. Para ella es importante que la alta dirección de las empresas tenga el compromiso de incrementar el número de mujeres en sus órganos de dirección.
Con la ayuda de ‘headhunters’
El tema de las cuotas, apuntó Amusátegui, es controvertido, “no le gusta a nadie, pero son medidas que se aplican para acelerar el proceso, se ven como un catalizador”. Si el 60%de los licenciados universitarios son mujeres y solo el 10% llega a ocupar un puesto en el comité de dirección, algo falla en el camino. “Ysi no hacemos las cosas de manera diferente no avanzaremos, porque hay muchísimas mujeres preparadas pero no hay visibilidad”, matizó Colomina, que puso el acento en buscar a féminas preparadas para ocupar un asiento en el consejo de administración o en los órganos de gobierno. Yahí, resaltó, juegan un papel muy importante los headhunters y las escuelas de negocios.
No es el caso de Mutua Madrileña, señaló Villa, “que es proactiva en buscar talento femenino”. Es por ello que se pregunta qué errores cometen las mujeres, “¿qué nos pasa?”. Porque las empresas que apuestan por la igualdad son ganadoras. “Somos más afectivas y pasionales, los hombres separan más el trabajo de lo emocional, los sentimientos son más fríos”. Una de las claves, insistió Narrillos, es colaborar, ayudarse unas a otras, conseguir el apoyo del entorno familiar.
Las empresas que incorporan a mujeres a sus puestos directivos son las que mejor gestionan el talento, prosiguió la directora de marketing relacional de PwC, y “son las que han cambiado la manera de liderar, ya que son las que tienen más empatía, saben comunicar mejor”. María del Mar Martínez fue un poco más allá: “Se pierden oportunidades por no tener a más mujeres arriba. Cuando se tiene a tres o a más mujeres en puestos directivos es cuando se comienza a ver que la empresa tiene mejor comportamiento en dimensiones claves, como dirección, coordinación y control, mucho mejor que otras compañías”. Esto no significa, matizó, la obtención de mejores resultados, “ya que esto no está comprobado, pero en cuanto a gestión sí que lo está”. Para esta directiva de McKinsey, las féminas tienen menos redes y espónsores que los varones, lo que se traduce en tomar una cerveza al finalizar el trabajo o jugar al golf. “Al final tienes menos visibilidad, te dejas ver menos, y es muy importante que alguien te abrace y te acompañe”. Otro error, prosiguió, es no pedir, “queremos que nos reconozcan lo buenas que somos”.
Según Colomina, “tenemos que buscar nuestro sitio y pedirlo”. Sin miedo, sin avergonzarse, “debemos buscar nuestro networking personal, ya que ellos saben hacerlo bien, saben que deben ir a un acto a las siete de la tarde a dejarse ver”. Llegado al ecuador del debate, recomendó la lectura del libro Lean In, de Sheryl Sandberg, jefa de operaciones de Facebook, “que da en la clave de lo que tenemos que hacer, saber pedir y, sobre todo, realizar nuestra propia trayectoria”.
De la misma opinión es Mirenchu Villa:“Cada uno tiene que encontrar aquello que desea hacer. Hay que saber gestionar los horarios y las agendas, porque una reunión a las siete de la tarde te parte el día”. Hay barreras estructurales que están asociadas a las opciones de estilo de vida, “y tiene mucho que ver con las madres que hayamos tenido”, apuntó Martínez.
Sin miedo
En cuanto al tipo de carreras, las hay que siguen un modelo estándar, relató Estefanía Narrillos, lo que significa un previo paso obligado por la matriz de la compañía y por la red comercial. “Todo ello hace difícil compatibilizar la vida personal con la profesional, pero si la empresa apuesta por las mujeres, nosotras tenemos la sartén por el mango y debemos proponer nuestras iniciativas”, expuso la ejecutiva de PSA Peugeot Citroën, que lleva más de dos décadas en la organización y cuatro ocupando este puesto directivo. “A mí se me planteó la necesidad de expatriarme y lo negocié; llegamos a una solución en la que era compatible mi experiencia profesional con las responsabilidades a asumir”.
Por la vía del diálogo con la empresa se puede reorientar una carrera profesional sin necesidad de quedarse en el camino. Las cinco concluyen que lo importante es poner todas las cartas boca arriba y, ante todo, no tener miedo.
¿Por normativa o por convencimiento?
- La normativa ayuda, pero no es suficiente. “Sirve para que se ponga el tema de la mujer encima de la mesa, pero debe ser por convencimiento”, afirmó Marta Colomina, directora de marketing relacional en PwC. “Preferimos por convicción y no por normativa, porque esta siembra la duda sobre las mujeres que han ascendido. Si se te da un puesto que sea por tu valía, no por una cuota”, coincidió en esta postura Marta de Amusátegui, miembro del consejo de administración de Eland Private Equity. “Debería haber un cambio normativo en las empresas cotizadas para explicar con detalle en la memoria por qué no hay mujeres en determinados puestos. Sería bueno que se explicara todo esto y se reflexionara”, señaló Colomina.
- La gestión del talento es reflejo de una buena gestión en una empresa, opinaron las cinco directivas que participaron en el debate sobre la mujer directiva en España.
- Fijar un objetivo. Es una de las claves, apuntó Colomina, “porque si no se queda todo en buenas palabras, y hay que fijar objetivos internos de desarrollo”. “Que sean medibles”, puntualizó Estefanía Narrillos, directora financiera de PSA Peugeot Citroën, para quien es importante que la reflexión sobre este tema se haga de manera global. Así, por ejemplo, en Francia se ha puesto como objetivo aumentar la presencia de las mujeres en las empresas cotizadas hasta el 30%; ahora está en el 23%, mientras que en España apenas se llega al 10%. “Es un elemento importante de reflexión”, agregó.
- Salir de la crisis. “Podemos ayudar a afrontar el momento”, aseguró Colomina. La obligación del entorno empresarial es tener la capacidad para influenciar para que las mujeres podamos aportar al mundo empresarial, apostilló Mirenchu Villa, directora de desarrollo corporativo de Mutua Madrileña.
- Optimismo y mucho trabajo por hacer. A esa conclusión llegó María del Mar Martínez, socia de McKinsey. Para Narrillos, es fundamental “apoyo y entendimiento, que es lo que a mí me ha confortado, y confianza de mi jerarquía”. Ysobre todo “quiero ser voluntarista y asumir la responsabilidad de ayudar para destrozar referentes negativos”.
- “Haberlas, haylas”, que las busquen, en todos los sectores y funciones, concluyó Marta Colomina.