¿Vender más con menos 'back office'?
La palabra clave hoy en día es crecimiento. La mayoría de las agendas estratégicas de las grandes compañías están variando sus objetivos, moviéndose desde la agresiva reducción de costes de sus áreas de soporte hacia la obsesión por aumentar las ventas de sus productos y servicios.
Este cambio de foco ha modificado la prioridad de muchas iniciativas de negocio que estaban hasta ahora dormidas. Iniciativas que van desde potenciar la internacionalización y apertura de nuevos mercados hasta la innovación en nuevos productos y canales de venta -como puede ser el comercio electrónico-. Eso sí, todas estas actividades requieren de los recursos más escasos en estos momentos en nuestras empresas, tales como el capex y el talento
Llegados a este punto, necesitamos una respuesta distinta y rompedora, un concepto entendido como Transformational Deals. Se trata de ir más allá de la mera optimización de las áreas de soporte -finanzas, tecnologías de la información, recursos humanos, compras de indirectos - aportando soluciones no tradicionales a problemas de negocio habituales.
El enfoque se centra en alcanzar acuerdos con las empresas especializadas en estos servicios, que se comprometen a garantizar de manera contractual unos ahorros en estas áreas de soporte. Todo ello a través de una profunda transformación e industrialización de las mismas bajo una modalidad de outsourcing. De esta manera se comprometen los niveles de servicio adecuados y permite la captura de ahorros por arbitraje salarial al acceder a los centros de servicio industriales en áreas de bajo coste, como India, Filipinas, Marruecos o Argentina, donde las compañías de servicio han creado centros especializados a nivel global.
Además, esta transformación genera unos flujos de caja positivos desde el primer día, flujos complementados con iniciativas tipo quick wins, como la reducción de costes de compra en los materiales indirectos o la reducción de los niveles de deuda vencida. Todas estas iniciativas se ejecutan a riesgo, o lo que es lo mismo, la empresa de servicios profesionales se paga con los ahorros conseguidos.
Sobre estos flujos de caja generados y sobre la nueva plataforma eficiente de soporte se apalanca la estrategia de crecimiento. ¿Cómo? Se trata pues de que el consultor -en este caso ya un verdadero socio- invierta conjuntamente con la compañía para compartir los incrementos de venta que se deriven directamente de las iniciativas de expansión identificadas.
En definitiva, estamos hablando de un programa de transformación integral que, teniendo como base la industrialización y externalización de las áreas de soporte para hacerlas más ágiles, flexibles y eficientes, dirija el foco financiero y la mayor parte del talento existente en la organización a promover las iniciativas de crecimiento. Todo ello con el soporte de un socio tecnológico que esté dispuesto a compartir el riesgo y el beneficio de estas iniciativas.
Bien es cierto que este camino puede transitarse en solitario, pero con un socio especializado se ganará en compromiso con los ahorros y el modelo operativo final; en capacidad de acceso a centros industrializados de bajos coste; en flexibilidad ante el crecimiento/decrecimiento; en capacidad para alisar inversiones a lo largo de la vida del contrato; en gestión de las potenciales desvinculaciones; en acceso a activos tecnológicos; en conocimiento y experiencia sectorial; en profesionales expertos en la gestión del cambio de estos procesos. Y quizás el más importante: capacidad de compromiso que, como suele decirse en el mundo anglosajón, lo importante es garantizar que todos los actores tienen el necesario skin in the game.
Raimon Miret. Socio de Accenture