Los límites del compromiso

Javier Fernández Aguado rememora tres hechos históricos diferentes en tiempo y contexto, y los relaciona con la fidelidad que hoy exigen las organizaciones. Eso sí, siempre sin fanatismos.

La gestión del compromiso fue un tema muy de moda en los años de bonanza económica. Se quería habitualmente significar que los empleados debían sentirse plenamente implicados en el proyecto común. También, de forma recíproca, se hablaba de la necesidad de que las organizaciones estuvieran comprometidas con su gente. Llegó la crisis y el concepto saltó por los aires. No solo por parte de los subordinados, sino fundamentalmente desde las propias estructuras, que, en su mayor parte, pensaron solo -con perversa expresión- en soltar lastre.

En los últimos meses ha vuelto a aparecer la expresión en diversos foros. Se trata, sin duda, de una buena señal, porque parece que dentro de algunos meses irá cumpliéndose el dicho, referido en esta ocasión a la recesión económica, de que nunca llovió que no escampó. Antes de que lleguen los tiempos de la aplicación práctica, ojalá con modelos tan eficaces como los desarrollados por profesionales como los de MSR (multinacional francoalemana que ha desarrollado unas aplicaciones destacables al respecto para toda Europa), merece la pena reflexionar sobre los límites que el compromiso debe tener. Reclamar una entrega plena a un proyecto suena bien, pero por encima de ese compromiso tiene que brillar el pensamiento personal. Es decir, la capacidad que cada individuo ha de tener de juzgar con objetividad las cuestiones que tiene por delante. A lo largo de la historia descubrimos múltiples ejemplos de cómo el compromiso es un valor. Sin embargo, puede convertirse en contravalor si colisiona con otros de mayor tasación. Lo explicaré espigando tres situaciones paradigmáticas, procedentes de siglos diferentes.

Corría el mes de enero del año 49 a. C.: Julio César diseñaba el paso del Rubicón como el medio imprescindible para lograr sus objetivos políticos. Muchos de sus mandos le siguieron ciegamente. Tito Acio Labieno, que había dirigido a los équites en prácticamente toda la guerra de las Galias, se negó a hacerlo. No era Labieno un cualquiera. Entre otras, la derrota de los galos en Lutecia fue en buena medida fruto del genio militar del comandante. Enviando cinco cohortes a la retaguardia, y cruzando el Secuana (el actual Sena), engañó a las tropas enemigas. Pensando que había dividido a su Ejército en tres partes también ellos actuaron así. Solo para descubrir que los romanos no se habían fraccionado. Tras rodearlos, Labieno aniquiló a los galos.

Pues bien, a pesar de ser el único comandante citado por Julio César en la Guerra de las Galias, Labieno no quiso renunciar a sus principios por el supuesto compromiso con un superior. Su razonamiento era que Julio César había sido cegado por la ambición, frente a lo que debía ser la evolución razonable de la República.

Quienes apoyen la ciega respuesta a las órdenes de un jefe o la confianza empecinada en una estructura organizativa condenarán el comportamiento del oficial romano. Quienes pensamos que existen principios superiores, empezando por el de la propia conciencia, apoyamos y aplaudimos el comportamiento de Labieno.

Saltando los siglos, tropezamos en el XX con el comportamiento cerril de Joseph Goebbels. Ofuscado por la personalidad del cabo austriaco, llegó a escribir: "Ahora sé que él, el líder, ha nacido para ser el Führer. Estoy dispuesto a sacrificarlo todo por este hombre. La historia da a los pueblos los más grandes hombres en los momentos de necesidad máxima". De su fatua obsesión, que él calificaba de compromiso incondicional, habla el asesinato de sus hijos por parte de su esposa, Magda, tan alucinada (otros la denominarían comprometida) con quien condujo a Alemania al mayor desastre que ha vivido ese país en la historia.

Un último ejemplo. En este caso, del siglo XVI, cuando el Dr. Martin Lutero comenzó su predicación contra las estructuras eclesiásticas y políticas que imperaban en Centroeuropa. Su movimiento, descrito insuperablemente por García-Villoslada, requería afección total. El mismo que negaba a otros la posibilidad de contemplar como positiva la relación con los valores representados por la Roma de entonces reclamaba radical compromiso con las verdades por él propuestas.

Su imposición fue tan violenta que a quien se le enfrentaba lo descalificaba con los peores insultos que alguien haya escrito. Cabría decirle al reformador que el compromiso no se genera con imposición, sino convenciendo. Muchos, entre otros Karlstadt, por periodos uno de sus más estrechos colaboradores, pagaron con duras afrentas el haberse atrevido a pensar por cuenta propia. Entre otras cosas, desde 1525, Lutero atacó de forma violenta a Karlstadt, prohibiéndole predicar o editar sin su permiso explícito. Tras esto, Lutero hizo pública la Carta a los príncipes de Sajonia, en la que calificaba a Karlstadt de peligroso sectario con inclinaciones revolucionarias.

El compromiso es necesario con las organizaciones y con sus líderes. Pero no a costa de renunciar a la propia conciencia, al propio pensamiento. Cuando una organización o una persona reclaman adhesiones inquebrantables, los juramentos de fidelidad incondicionada se tornan perversos. Renunciar a pensar por cuenta propia no es signo de compromiso, sino de mediocridad. El punto de equilibrio entre la lealtad y la pataleta ausente de fundamentos solo puede ser señalizado por el sentido común abonado con una profunda formación.

Javier Fernández Aguado. Socio director de MindValue