Gestionar bajo la tensión de las urgencias

Son los directores de gestión de los hospitales y trabajan en situación de presión permanente.

Nunca olvidará su primer día como director de gestión y servicios generales del Hospital Gregorio Marañón de Madrid. Ese día, de hace siete años, Sergio Ruiz Adán tuvo que tomar contacto con las cuestiones diarias del día a día, relacionadas con la dirección de recursos humanos de personal asociado a la actividad de soporte, la supervisión y control de la actividad hospitalaria, pero se encontró con que a la vez había problemas de climatización, y además nos habían planteado un plan para reducción del gasto, con las consiguientes demandas sindicales. Así fue el primer día y los siguientes.

Cuando no hay una interrupción del suministro de oxígeno en neonatología, puede haber una fuga de agua en radiología, un quirófano que no ha sido limpiado a tiempo o un problema con el servicio de menús diarios que se sirven para atender las 1.700 camas con las que cuenta el citado centro hospitalario. "Por tanto, nuestra actuación ha de ser rápida, sin perder el autocontrol y los nervios, tenemos que atender constantemente las incidencias y los elementos estresantes que surgen diariamente", detalla Ruiz Adán, que resalta que nunca hay que perder el objetivo central del centro, que es la atención al paciente. Pero en su caso también ha de motivar al resto de los colaboradores, de los 7.000 profesionales que trabajan en el Gregorio Marañón, un millar están bajo su competencia. "Una parte fundamental de mi tarea es supervisar que el personal y los mandos intermedios que están a mi cargo estén ofreciendo los estándares de calidad establecidos en la prestación de los servicios", matiza.

Ni un día tranquilo, y con el teléfono móvil siempre disponible "porque siempre hay acontecimientos inesperados y tienes que estar alerta". Como el día que se produjo un incendio de madrugada. "Cuando sucede algo así yo lo abandono todo ya que por encima de todo está el paciente. Nosotros no podemos esperar a que te llegue el problema, tenemos que anticiparnos a él". Por ello, asegura que es importante analizar la casuística, "porque todos los días actuamos bajo presión".

La imagen de un hospital es la de un lugar donde todo es urgente, al borde del abismo, donde lo prioritario siempre es la atención al paciente y donde siempre hay que priorizar, como dice Ruiz Adán, en un "entorno de restricción presupuestaria". La escena se puede trasladar a cualquier empresa hoy día, cuya gestión viene marcada por la que urgencia de atender problemas de tesorería, la pérdida de cuota de mercado o expedientes de regulación de empleo. "Si una organización tan compleja como un gran hospital puede dar un servicio 24 horas al día, los 365 días al año, sobre un objetivo tan difícil como es la salud de las personas, hay que dar un voto de confianza a la capacidad humana y de las organizaciones para resolver problemas", señala Luis Sempere director económico del departamento de salud del Hospital Universitario La Fe de Valencia, que dispone de 1.350 camas y una plantilla de 7.500 personas, de las cuales 700 dependen de su departamento.

"La gestión nunca debe olvidar que su objetivo es hacer posible que los profesionales sanitarios realicen su trabajo en las mejores condiciones en cuanto a disposición y organización de los recursos, tanto humanos como materiales, y que las infraestructuras y los servicios de apoyo no fallen en ningún caso, todo ello a costes sostenibles", asegura Sempere, que defiende "una buena organización y trabajar sobre hipótesis de eventualidad o fallo para prever situaciones extremas y tener un plan de contingencias para cada caso". Porque, según este ejecutivo, "la improvisación es la antesala del caos".

Priorizar es un verbo y un concepto que manejan habitualmente los directores de gestión de un hospital. De ello está convencida Alicia Portas, directora de gestión del Hospital de La Paz, centro que cuenta con 7.700 trabajadores y 1.400 camas. "No sólo es necesario sino que es imprescindible y conveniente, porque el número de actuaciones a realizar en el día a día son muy numerosas, y algunas precisan ser ejecutadas de forma sucesiva, para conseguir los fines que se pretenden". Para ello, señala, es fundamental en un hospital, como en cualquier empresa, el trabajo en equipo. "Si bien la actividad hospitalaria se resume en una adecuada prestación sanitaria, que es llevada a cabo por el personal facultativo y el personal sanitario, esta actividad precisa la realización previa de una serie de tareas por parte de otros colectivos, como el personal administrativo o el personal de oficios como los limpiadores, los cocineros o los electricistas, por lo que no sería posible llevarla a término de una manera adecuada, sin la participación en mayor o menor medida del equipo", afirma Portas.

Para Luis Sempere, es necesario "hacer equipo no sólo en los niveles directivos, sino transmitir esta filosofía hasta los mandos intermedios y los escalones más básicos de la organización". Porque no es suficiente tener energía sino hacer que los demás la tengan. Es lo que Sergio Ruiz Adán define como liderazgo sobrio y sin protagonismo, "porque nuestra función la tenemos que hacer siempre en la sombra". Las cualidades que ha de reunir un buen gestor de hospitales no difieren mucho de las que debe tener el ejecutivo de cualquier empresa. Para Sempere, es necesario conjugar experiencia, conocimiento, decisión, sensatez, capacidad de aprendizaje, ilusión, tenacidad, compromiso, pero a la vez ejercer un liderazgo participativo que sea capaz de implicar a todo el equipo. "Hay que ser un buen ejecutor pero también un buen supervisor. Es imposible que podamos hacerlo todo, tienes que tener un equipo que ejecute las decisiones", afirma Sergio Ruiz Adán. Su dilema siempre es "no elegir entre lo bueno y lo mejor, sino ir siempre hacia la excelencia" y considera que no lo importante es no creerse nunca Superman.

Si a algo se parece un hospital, ya sea público o privado, añade Alicia Portas, es a una empresa de servicios. "Tiene todos los componentes de la misma, recursos, trabajo y capital. El único elemento diferencial es que su fin no es obtener un beneficio económico, sino prestar asistencia sanitaria, ya que los objetivos no se miden en términos económicos sino por sus resultados en salud".

El reto no puede ser otro, señala el responsable de gestión del Gregorio Marañón, que mirar hacia dentro de la organización, esto no quiere decir una reclusión en los cuarteles de invierno sino centrarse en conseguir la máxima eficiencia. "Cuando te ocurren los problema de forma consecutiva, al final llegas a la conclusión de que escampa y todo se sobrelleva, y el caos forma parte de la actividad diaria", dice Ruiz Adán, que considera esta actividad es muy estimulante porque "se recibe una retribución no monetaria alta, como es la prestación de un servicio público dentro de una organización compleja e innovadora, cuyo objetivo es la salud y la atención al paciente". Y concluye que es un trabajo apasionante porque además de las tareas cotidianas puedes "negociar la compra de una nueva máquina de resonancia pero también ocuparte de que la línea fría de cocina funcione o de atender una demanda del equipo médico".

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Claves. Cinco dedos de la mano

Una mano es eficaz si disponemos de los cinco dedos, la ausencia de cualquiera de ellos la hace inútil para algunos movimientos, y la de varios la hace inservible. Con esta premisa, 33 directores de gestión de otros tantos hospitales españoles han reunido su experiencia de gestión en el libro Los cinco dedos de la mano (EdikaMed). El relato pone de manifiesto los problemas reales de la gestión hospitalaria pero que no se diferencian de los que tienen otros directores.A través de su experiencia el lector conocerá todos los cabos que no se pueden dejar sueltos a la hora de iniciar el apasionante viaje hacia el cambio, tanto en la forma de trabajar como en los resultados de la organización. Porque cuántas veces se ha escuchado la frase, "eso ya lo hicimos y no funcionó". Y la única forma de luchar contra el derrotismo es despertar las emociones y el orgullo de pertenencia. "Los cambios generan en unos casos resistencias y en otros una dinamización para la organización, pero son necesarios para mantener a los organizaciones vivas y en constante evolución", Alicia Portas, del Hospital La Paz. Sacar adelante cualquier cambio, dice Luis Sempere, de La Fe de Valencia, requiere de un buen proyecto y de ilusión.