Hacia un nuevo modelo financiero

El impacto de la crisis económica mundial sobre las entidades financieras españolas está siendo muy relevante: se ha hecho notar en el crecimiento de la morosidad y en la pérdida de valor de los activos reales y financieros, así como en el deterioro de los balances y de las cuentas de resultados. El aumento de las provisiones y el impacto de las pérdidas, que ha sido preciso asumir, ha incidido negativamente sobre su capacidad crediticia.

Es cierto que el sistema financiero español, al haber permanecido ajeno a la inversión en activos tóxicos y haber retenido la gestión del riesgo, está mejor pertrechado frente a la crisis que el modelo anglosajón practicado en Estados Unidos y Gran Bretaña, cargado, como hemos visto, de vehículos estructurados fuera de balance.

Las entidades españolas han demostrando solidez ante una crisis que está dibujando un nuevo mapa financiero global, pero no han sido inmunes a la misma; es evidente que el cambio radical de escenario ha tenido efectos de gran calado y que en los próximos años vamos a asistir a cambios en su configuración y en su modelo de negocio. La coexistencia de márgenes más estrechos y menores costes unitarios obligará a las entidades financieras a buscar nuevos segmentos de mercado, nuevas estrategias comerciales y fuentes de rentabilidad distintas de las que durante años han sustentado las bases de su negocio.

Hasta ahora, el modelo español de banca minorista ha demostrado una extraordinaria resistencia a los embates de la crisis. Su filosofía de negocio basada en la enorme densidad de la red minorista se ha revelado como una fórmula eficiente de generar ingresos recurrentes y relaciones duraderas con los clientes. Pero el espectacular crecimiento del negocio registrado en la anterior fase cíclica se ha realizado a costa de una ampliación continua de estructura que gravaba los costes y de una competencia brutal por los mercados locales que reducía los márgenes.

Como consecuencia del mayor peso adquirido por el crecimiento de la red de sucursales, los costes unitarios se sitúan en la actualidad por encima del promedio europeo a pesar de las ganancias de eficiencia logradas en los últimos años.

Aunque las estrategias de crecimiento de cajas y bancos han sido muy diferentes. Los mayores bancos han dado prioridad a mercados emergentes poco bancarizados que, aunque con altos costes de transacción, ofrecían márgenes significativos y un alto potencial de crecimiento. Por el contrario, las cajas han optado por la consecución de volumen a través de un esfuerzo de ampliación del número de oficinas.

Esa enorme expansión de la capacidad instalada ha reforzado el potencial de captación de recursos favoreciendo el aumento de los préstamos y la venta cruzada pero conlleva implicaciones muy gravosas en términos de costes. A pesar de que en el último trimestre del año pasado se cerraron algunas oficinas, las 46.065 sucursales existentes al cierre del ejercicio -565 más que el año anterior- configuran la mayor red de Europa y una de las más densas del mundo.

En el escenario financiero en que nos estamos adentrando, la caída de la tasa de expansión del crédito a consecuencia de la recesión impone a las entidades financieras la aceleración de cambios en su modelo de negocio.

A corto plazo, la contracción de la actividad económica va a provocar una reducción de la demanda de familias y empresas y, al repartirse los costes de estructura entre una actividad crediticia menor, será inevitable que el sector financiero reduzca su dimensión y aborde modificaciones que favorezcan una racionalización de costes.

En los próximos años el sector financiero español tenderá a priorizar la orientación hacia la rentabilidad frente a las estrategias de crecimiento en volumen practicadas en la última década. En un contexto de incertidumbre y estrechamiento del mercado como el que estamos viviendo el negocio tendrá que basarse, sobre todo, en la recuperación de márgenes. Las claves para ello no son otras que la contención de costes, la aplicación de tecnología, la búsqueda de estructuras flexibles y la creación de economías de escala. Se trata, por tanto, de asumir el reto de introducir factores de competitividad sin aumentar la estructura.

Una vía es la de potenciar los canales alternativos basados en las tecnologías digitales y en las telecomunicaciones como fórmulas de proximidad al cliente. Se trata, en síntesis, de intensificar la distribución multicanal de servicios financieros a distancia, ya sea a través de internet o mediante la banca telefónica, electrónica, online, móvil… etcétera, así como la implantación de cajeros automáticos (ATM) y terminales de punto de venta (TPV).

Otra fórmula es la que pone el énfasis en la reestructuración de la red de distribución basada en la calidad y en el papel de la oficina como centro de relación con el apoyo de herramientas avanzadas de segmentación y gestión de la clientela. En este caso, el énfasis se pone en la competitividad de los productos, en la atención al cliente y en la modernización de las oficinas que, en su caso, pueden experimentar una cierta reducción numérica.

Pero la superposición de las redes de oficinas de las diferentes entidades financieras, el exceso de capacidad que presenta el conjunto de las mismas y el recorte potencial de gasto que existe en la racionalización de las estructuras de distribución financiera abren, en principio, un largo recorrido a la generación de economías de escala.

Sin embargo, en el ámbito de mercados maduros y fuertemente bancarizados como el español, las posibilidades de generar economías de escala significativas a través de estrategias de crecimiento orgánico resultan muy limitadas para la mayoría de las entidades financiera, especialmente las de menor dimensión y, de forma particular, en un contexto de crisis y ajuste sectorial. De ahí, la necesidad de contemplar la ampliación de la escala de las operaciones a través de procesos de integración entre entidades.

Probablemente la evolución del sistema financiero se basará en una combinación de todos estos elementos. Sin duda, la crisis va a acelerar a través de unas u otras fórmulas los procesos de consolidación entre entidades ya sea para corregir situaciones de debilidad sobrevenida o para fortalecer la estructura de sus balances y favorecer la aparición de economías se escala.

El resultado será un sistema financiero integrado por un menor número de entidades, que desarrollarán plataformas de distribución minoristas basadas en enfoques multicanal, con un menor peso de la red de oficinas y una filosofía de carácter relacional capaz de contemplar la vinculación de los clientes bajo un enfoque de permanencia a largo plazo. La vigorosa dinámica de integración, a la que previsiblemente vamos a asistir, resulta plenamente congruente con la evolución esperable de los mercados tras el final de la recesión. Al margen de las consideraciones de carácter coyuntural que sugiere la actual crisis económica, esos cambios reforzarán las posibilidades de futuro de un sector caracterizado en todos los países por una fuerte vocación integradora.

La reducción de tamaño que necesita el sector financiero español requiere códigos de interpretación que, más allá de consideraciones ligadas a los efectos de la crisis sobre el balance de las entidades financieras, ayuden a comprender las transformaciones que se avecinan como la consecuencia de una lógica que impone inevitablemente la búsqueda de economías de escala como forma de avanzar significativamente en términos de eficiencia y competitividad.

Las crisis son la manera brutal en que el mercado impone la corrección de los excesos y errores cometidos. No debemos desaprovechar las oportunidades que nos ofrece ésta para impulsar transformaciones que en el escenario económico que nos aguarda son en realidad claves esenciales de futuro.

José Ignacio Lagartos Rodríguez. Director general de Caja España