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Empleo y Directivos

Cuándo y cómo conviene cambiar el equipo

Un año después de ganar las elecciones, el presidente ha relevado a seis ministros. Expertos en gestión dicen que había recuperar la ilusión.

Apenas ha durado un año. Esta semana el presidente del Gobierno ha realizado cambios en seis ministerios. Hace un año que Rodríguez Zapatero nombró al equipo que en teoría iba a acompañarle en su segunda legislatura. No ha podido ser. El presidente ha decidido rodearse de pesos pesados del partido socialista para hacer frente al difícil momento que atraviesa España y ha realizado cambios en seis ministerios. Al margen de ideologías y de que la elección pueda gustar más o menos, ¿eran necesarios estos cambios cuando apenas han transcurrido 12 meses desde su nombramiento? 'Había que hacerlo porque se había perdido la ilusión, otra cosa es que lo consiga, pero era necesario poner a otro tipo de personas al frente del gobierno porque éstas deben ser un referente para los distintos sectores de un país, que había perdido ilusión en el equipo político', afirma José Ramón Pin Arboledas, profesor del IESE.

Es difícil dar recetas porque no hay plazos establecidos. 'Puede ser al cabo de un año, de dos o de cinco. Cuando ves a la gente desmotivada y no tiene ideas para trabajar de cara al futuro hay que realizar los cambios de equipo', afirma Ramón Adell, vicepresidente de la Confederación Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE). Los expertos coinciden en que cuando algún miembro del equipo de mando se encuentra desmotivado, cansado o sobrepasado por las circunstancias debe abandonar el grupo. Como ejemplo de apatía puede servir la respuesta que dio el ex ministro de Economía Pedro Solbes, cuando admitió, ante los medios de comunicación, que envidiaba del dimitido Mariano Fernández Bermejo que era 'ex ministro'. 'Cuando se pierde la ilusión, la inspiración o creencia de que se pueden hacer cosas hay que realizar los cambios', señala el consultor Luis Huete, que destaca el papel del máximo responsable en toda renovación, que ha de saber trabajar en grupo y ejercer como codirector de orquesta. 'Para que un equipo sea capaz de afrontar un proyecto, el líder tiene que saber movilizar su energía. Es fundamental que haya un proyecto que enganche, que haya cohesión y que la ejecución y el anclaje se haga muy bien', afirma.

Un cambio de equipo, prosigue Diego Vicente, hay que realizarlo en función de los resultados. 'Lo importante es cumplir los objetivos y, en ese sentido, los políticos no son un buen ejemplo, ya que deberían aprender de los modelos organizativos', afirma el docente del IE, para quien lo importante es tener un objetivo claro y un plazo para que se cumpla. Lo que se tiene que buscar, añade, es un equipo eficaz, que tenga capacidad para creer en el proyecto, tener visión a medio o largo plazo y hacer partícipe al resto de los colaboradores de la toma de decisiones. 'No concibo ningún cambio sin tener en cuenta a las personas sobre las que va a incidir, por lo que a un equipo se le debe pedir visión, innovación y capacidad de entendimiento con las partes implicadas'.

Un líder debe tener buen criterio y reflexionar, nunca improvisar, sobre la idoneidad del equipo. 'La experiencia de generar y de construir un buen equipo que funcione eficazmente es más exquisito de lo que la gente se piensa. Por falta de experiencia y de preparación se trivializa y se reflexiona menos', señala José Medina, presidente de la empresa de servicios profesionales y búsqueda de alta dirección Ray & Berndtson. En primer lugar, es crítico saber elegir a la persona adecuada para cada uno de los puestos y para que posteriormente el equipo funcione eficazmente, no sólo en cada una de sus áreas, sino en la interconexión entre ellas. Es una de las claves del liderazgo. Al tiempo de reflexión que debe tomarse el líder también se refiere Manuel Pimentel, empresario y consultor, que fue ministro de Trabajo durante el mandato de José María Aznar. 'El responsable debe dedicar tiempo a la elección de los perfiles más adecuados, que no siempre coinciden inicialmente con los mejores'.

En el actual cambio y remodelación del Gobierno, añade Medina, se hallan presentes circunstancias que no se daban en el momento de las anteriores elecciones. 'La realidad de la vida política obliga a tomar decisiones con cierta incertidumbre o desconocimiento de la totalidad de los ingredientes y fuerzas que operan en el entorno. Tanto en el mundo de las organizaciones como en el de la política, situaciones distintas exigen equipos diferentes y la capacidad de acción y de toma de decisiones prevalece sobre la experiencia funcional concreta'.

También conviene diferenciar, señala Pin Arboledas, entre equipos temporales y permanentes, aquellos que se crean para durar, 'y que deberían permanecer por lo menos media legislatura, y en este caso ha habido que cambiarlos'. El profesor del IESE destaca tres tipos de equipos relacionados con la manera de comportarse de sus colectivos. El quirúrgico, dice, es el que monta el cirujano y es el que ejecuta las órdenes que éste le da. El de baloncesto es aquel en el que el capitán del equipo ofrece las grandes líneas de trabajo y cada uno tiene que cooperar con los demás, agrega Pin Arboledas. Y el de orquesta de jazz, donde cada miembro realiza su trabajo en cooperación espontánea con los demás. 'Para toda esta tipología se necesitan unas reglas de funcionamiento para que lo que se vaya a hacer sea riguroso, y se necesita voluntad por parte de todos para conseguir los objetivos del equipo, de manera que cuando se ve que algún miembro del equipo no actúa en función del bien común debe cambiarse', afirma.

Disciplina y conocer la función de cada uno es clave para que un equipo funcione. 'Tiene que haber complicidad y conocimiento sobre el cometido que tiene cada persona', dice Luis Huete, que fija en un año el plazo que se debe dar a un grupo para ver si resulta óptimo el cambio.

Otro elemento fundamental para el director de una organización es el momento de ejecutar los relevos y ascensos. 'Resultan del todo imprescindibles para mantener la estructura en tensión creativa, ya que muchos años de monotonía terminan adocenando a los músculos más ejercitados. Los ascensos y cambios, si son acertados, motivan', asegura Manuel Pimentel. Por el contrario, 'si son equivocados generan un profundo malestar interno y una nula efectividad externa'. Por tanto, hacer cambios es positivo, si los cambios son acertados. Otro asunto menos abordado, cree Pimentel, es la modificación de los organigramas, tarea a veces más compleja que la mera sustitución de personas. '¿Están bien definidas y compenetradas las competencias? ¿Existen lagunas o reiteraciones en la escala de mando e información? ¿Permite responder de forma eficaz a las demandas del mercado y la sociedad? Son preguntas que el gestor con talento debe responderse antes de tomar esta decisión'.

Los relevos dentro de cualquier organización o institución, señala Ramón Adell, son complejos y depende de las necesidades de ese momento. 'Hay directivos de primer nivel que han hecho crecer a sus compañías y no han sido relevados, y hay casos en los que a partir de un momento determinado es necesario que entre en la organización savia nueva', señala el vicepresidente de CEDE. Porque el deseo de todo cambio es que genere nuevos objetivos e ilusiones, 'pero no conflictos, para ello conviene implantar todas las modificaciones de manera rápida con el fin de que no se resienta la organización'. Asegura Adell que lo ideal es diseñar un itinerario y apuntar la solución con decisión. 'Cuando las cosas van mal lo que deseamos de un líder es que coja la bandera e ilusione con el proyecto'.

Según un estudio de Accenture, los primeros ejecutivos españoles consideran que facilitar el cambio organizativo es una de sus tareas prioritarias. Sin embargo, sólo un 14% asegura estar satisfecho con los resultados obtenidos y un 60% de los procesos de cambio suele fracasar. 'El problema es que siempre se tiene resistencia a lo desconocido pero hay que verlo como algo normal, no como algo molesto. Se deben respetar las resistencias y ayudar a combatirlas', afirma Diego Vicente.

Claves. Ocho pasos que hay que dar

1. Generar sensación de urgencia. El cambio debe responder a un imperativo de negocio que venza la desmotivación de las personas cuando llegan los momentos duros y de duda.2. Crear una coalición que lidere la iniciativa. No basta sólo con el apoyo de la dirección general, es necesario un grupo de apoyo al cambio.3. Generar una visión sobre cómo debe ser el futuro de la organización, pero además ha de ser fácil de comunicar a los clientes, empleados y a los accionistas.4. Comunicar la visión, que ha de contar con la actitud y el comportamiento de los líderes de la organización para que resulte efectiva.5. Eliminar los obstáculos, que surgen en el camino, reforzando la actitud de quienes suman y corrigiendo la de aquellos que se oponen.6. Planificar y obtener logros rápidos, de esta manera el proceso de cambio gana credibilidad, aporta los beneficios buscados y refuerza el comportamiento de quienes apoyan el cambio.7. No cantar victoria antes de tiempo. Los éxitos parciales deben celebrarse pero sin declarar ganada la guerra. Los líderes deben capitalizar la credibilidad conseguida y continuar con el proceso.8. Consolidar el cambio en la organización, y esto se consigue demostrando a las personas que el nuevo modelo contribuye fundamentalmente a vencer el riesgo y asegurando que la siguiente generación de mandos está en sintonía con el cambio.

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