Herramientas de choque frente a la morosidad

El actual ciclo económico hace que muchas entidades financieras observen cómo el crecimiento de la morosidad afecta a sus resultados. Las previsiones sobre el impacto de la morosidad en las cajas de ahorros señalan que llegará hasta el 6,5% en el segundo semestre de 2009, mientras que en los bancos alcanzará el 4%. La evolución de estos indicadores recomienda una actuación proactiva de las entidades para que adapten un modelo de gestión de recobros hacia una visión más estratégica y enfocada al modelo financiero, y así deje de ser considerado como una mera función operativa sin impacto en los resultados.

Los pilares para una efectiva gestión de recobros serían valorar el conocimiento del cliente como el eje de la personalización; aplicar la orientación al cliente al recobro conociéndolo, anticipando su comportamiento e influyendo proactivamente mediante acciones individualizadas; motivar el comportamiento del cliente con la gestión operacional como eje y alinearlo a los recursos humanos encargados del recobro como uno de los elementos clave.

Las estrategias de recobro de las entidades deben estar enfocadas hacia una clara segmentación de los clientes, así como a asegurar una ejecución operacional orientada a los resultados. En el entorno de las personas físicas, autónomos y microempresas es trascendental conocer al cliente, creando modelos predictivos en función del comportamiento financiero de los mismos. La creación de estos modelos permitirá segmentar los clientes en función de su riesgo e individualizar las acciones de recobro y su agresividad al riesgo de pérdida esperada de cada cliente. La segmentación de los clientes es el pilar sobre el que se articula la personalización del tratamiento del recobro.

Este enfoque da lugar a importantes ventajas como ahorro de costes o mejora en la eficiencia de las acciones, ya que los clientes con mayor riesgo de morosidad o fallidos podrían recibir unos tratamientos individualizados y ajustados a su riesgo de pérdida esperada. El análisis de este riesgo se puede aprovechar para desarrollar una estandarización de los criterios de negociación con los clientes.

Los modelos predictivos de clientes también permiten identificar nuevas oportunidades comerciales. El ejemplo más significativo son las ofertas específicas para colectivos de impagados de bajo riesgo, afectados por los efectos temporales de la crisis, y que están dispuestos a pagar más a cambio de una solución flexible a sus obligaciones de pago. Aunque estas oportunidades son muy arriesgadas, conseguirán aflorar el consiguiente incremento de la rentabilidad, mejorando la vinculación y la fidelización hacia la entidad.

Una vez identificado el riesgo del cliente, las estrategias de recobros deben incorporar otras variables de segmentación, como su perfil, el saldo en riesgo o la información e históricos de contactos. æpermil;stas se enfocarían hacia criterios operacionales y de negocio que aseguren que los tratamientos definidos estén alineados con los recursos operativos necesarios.

Uno de los grandes retos de los gerentes de recobros es asegurar que la experiencia del cliente en las interacciones con la entidad sea recíproca a su valor como cliente y que reciba un tratamiento homogéneo desde los distintos canales. Mezclar los tratamientos individualizados y generalizados en el recobro desvirtúa los resultados, por lo que se debe abogar por un conocimiento analítico del cliente, que permita evaluar sus resultados y asegurar su extrapolación a otras carteras similares. En entidades donde se opte por externalizar las acciones de recobros en empresas externas, el responsable de recobros debe asegurar que estas empresas ejecuten las comunicaciones en función del tratamiento definido en la estrategia.

En cuanto a los recursos humanos, gestionar un conjunto de especialistas en recobros es una tarea ardua. Es importante que el gestor de recobros actúe dentro de los parámetros definidos por la estrategia y que éstos se reflejen en unos descriptivos claros para poder extrapolar los resultados de la gestión de manera parametrizada.

En definitiva, se debe valorar la existencia de palancas de contribución derivadas de integrar la gestión del recobro dentro del modelo de gestión global del riesgo. Palancas que contribuyen a mejorar los ingresos, identificando nichos de segmentos de clientes donde se puede aumentar la admisión de riesgos, generando mayores oportunidades de vinculación, desarrollando nuevos productos para clientes con necesidades específicas, o la propia generación de ingresos por comisiones relativas a la gestión de los recobros y recuperaciones.

Jaime Marín. Senior Manager Financial Services Capgemini