La sucursal bancaria ante la crisis de liquidez
En 2000, con la irrupción en España del canal de internet en la banca comercial, existía la visión de que el número de oficinas bancarias debía reducirse, ya que los nuevos canales de interacción con el cliente serían los más demandados y optimizarían los costes operativos. Adicionalmente, las operaciones de fusión de grandes entidades (como el Santander y el Central Hispano), ofrecían oportunidades de consolidación que el sector estaba dispuesto a emprender.
Sin embargo, la oficina bancaria no parece haber perdido tanta relevancia como se anticipaba. Por una parte, estudios de mercado sobre factores de decisión al seleccionar una marca de banca comercial demuestran que para los pequeños y medianos clientes, la ubicación de la oficina sigue siendo el factor primordial de decisión. Por otro lado, ejemplos recientes de colocación de instrumentos financieros, la emisión del Banco Santander por 7.000 millones de euros para financiar parte de la adquisición de ABN Amro y la venta de las acciones de Criteria por parte de La Caixa, hablan de la fortaleza de la red como instrumento de venta e interacción con el cliente, especialmente importante en tiempos de necesidad de liquidez.
El regreso de la oficina como elemento primordial de contacto con los clientes plantea una serie de retos y oportunidades para las marcas del sector. Una marca transmite sus valores y posicionamiento a los clientes a través de distintos puntos de contacto, los cuales usualmente se agrupan en puntos preventa, venta y posventa. Tradicionalmente, las instituciones financieras han centrado sus esfuerzos de construcción de marca en los puntos de contacto preventa, de fácil desarrollo a través de distintas herramientas de marketing, principalmente la publicidad, el marketing directo y los patrocinios.
Sin embargo, en un escenario en el cual la oficina tiene mayor relevancia es necesario pensar en desarrollar marca dentro de la misma, lo cual no resulta banal, ya que los distintos puntos de contacto que un cliente tiene dentro de la oficina bancaria son de lo más diverso. En ese contexto, resulta complejo alinear la estrategia de la marca reflejada en las actividades de preventa con las de venta y posventa, lo que resulta indispensable para fidelizar al cliente.
Así, por ejemplo, los mensajes clave y los valores transmitidos en la publicidad, el marketing directo y los patrocinios deben ser coherentes con el aspecto físico de las oficinas, el perfil de los empleados, la oferta de producto, el material de punto de venta, el tono y estilo del trato al cliente, y en general, los procesos que impactan la experiencia del cliente para que el todo construya marca.
Para conocer las distintas percepciones que tienen los clientes y potenciales clientes de los distintos puntos de contacto, se debe elaborar una auditoría de marca. El proceso conlleva: entender la percepción de coherencia de marca que tienen los consumidores sobre los puntos de contacto con la institución financiera, y determinar y revisar los puntos de contacto que tienen más impacto en los consumidores, desarrollando mejoras que redunden en resultados de negocio utilizando una recolección de sus puntos de vista e ideas.
En otras geografías hemos experimentado mejoras sustanciales en la percepción de marca y en la venta cruzada de productos en instituciones como T. Rowe Price, una firma que gerencia de carteras de inversión con clientes que van desde pequeños ahorradores hasta inversores institucionales. Los resultados de la auditoría de marca realizada indicaron que los clientes querían interacciones más productivas, donde no se les vendiera el producto del momento, sino que los interlocutores tuviesen una preparación para dar indicaciones del estado de mercado y proveer alternativas de cómo capitalizarlas. T. Rowe Price tomó tres acciones concretas: lanzar una campaña interna de formación sobre cómo llevar a cabo la promesa de la marca a través del servicio al cliente; formar a las personas de sus oficinas para convertirlos en consultores, y revisar los índices por los que se medían a los empleados y los clientes en los puntos de contacto. En el caso de los clientes se incluyó como métrica el concepto de valor del tiempo de vida del cliente, por el cual la institución financiera se quedó con los clientes que generasen más ingresos en el corto y largo plazo simultáneamente.
Los resultados de estas acciones fueron muy positivos, entre otros T. Rowe Price obtuvo el galardón de European Institutional Marketing Firm del año entregado por Financial News y la obtención de la primera posición en el Brand Keys' Fund Rankings.
En resumen, dado que los clientes vuelven a pasar por la oficina bancaria (129.000 de ellos compraron los bonos convertibles del Santander recientemente), los bancos deben aprovechar esta situación para transmitirles de forma coherente su esencia en todos los puntos de interacción, estableciendo así relaciones estrechas que les permitan diferenciarse en la lucha por la liquidez.
Joseph Gelman. Socio de Prophet