José Miguel Andrés

'Para presidir una compañía hay que entender a la gente'

Hace tres años fue elegido presidente para relanzar la firma de servicios profesionales, que ha crecido en este tiempo un 17,5%. Sus retos: crecer en auditoría externa y en servicios de asesoramiento

Su carrera profesional ha estado vinculada a la auditoría, con un paréntesis de dos años en los que fue controller de la discográfica CBS. De ahí su pasión musical. Hace tres años, José Miguel Andrés, madrileño, de 52 años y licenciado en Económicas y Empresariales, tomó las riendas de Ernst & Young, a donde regresó en 1984 y en donde ha ocupado distintas posiciones, aunque su objetivo nunca fue permanecer en la misma compañía de por vida. 'Ha sido circunstancial porque siempre me he movido por retos a corto plazo, pero siempre intentando ser el mejor en todo'. Asegura que se relaja corriendo y que se estresa jugando al golf, 'porque eso sí que lo hago mal'.

¿En qué momento se encuentra hoy el sector de la auditoría?

'La gente joven aporta a una empresa ilusión, ganas de hacer las cosas y de sacarle el máximo potencial'

'Es dramático no tener más mujeres en puestos altos'

Estamos en un momento bastante bueno. De todas formas, el 50% del negocio de las grandes firmas, las denominadas big four, está en otros negocios que no tienen que ver con la auditoría. Después de la crisis vivida con el escándalo de Enron, y que supuso la desaparición de Arthur Andersen, en un sector de cinco firmas globales, que desapareciera una, sin duda, fue un hecho relevante, pero hemos salido reforzados, con un reconocimiento social, con importancia dentro de las corporaciones. Los temas de auditoría forman parte de la agenda del consejo de administración, y en otras actividades, como el asesoramiento fiscal, de transacciones y de actividades de consultoría, que el mundo empresarial genera constantemente. Dentro de cinco años las necesidades de las empresas serán distintas a las que tenemos en estos momentos.

¿Qué demandarán?

Un tercio de los servicios serán diferentes a los de ahora. La clave para saber lo que necesitarán estará en escuchar a los clientes. Lo importante es aprender de nuestra gente, de nuestros profesionales que te dan ideas, leer mucho y estar atento a lo que pasa por ahí. Es necesario saber cómo se comporta la gente. Nosotros tenemos la suerte de que el 90% de la plantilla tiene menos de 30 años, y se trata de un colectivo que es muy permeable a lo que sucede en la calle. Es importante que, si quieres comunicarte con ellos, tengas en línea una serie de prioridades y de valores.

¿Qué aporta a una compañía como Ernst & Young tener una plantilla joven?

Ilusión, ganas de hacer las cosas y de sacarle el máximo potencial, y que la firma sea capaz de adaptarse para sacarle el mayor partido a ese potencial. Nos gusta que la gente crezca, tanto personal como profesionalmente, como consecuencia de haberse incorporado a esta casa. Nos preocupamos por darles formación, por generar un entorno para que vean que aportan ideas. Tenemos grupos de trabajo, no jerárquicos, compuestos por gente de todo tipo de experiencia, que aportan ideas e iniciativas, por ejemplo, en temas de acción social. Todas estas cuestiones han salido de abajo. Es un comportamiento diferente del que tenían los jóvenes hace una década. También desarrollan más movilidad, tienen apetito por trabajar en otros países, ya que tienen mayor dominio del inglés.

¿También demandarán una mayor flexibilidad laboral y una mejor conciliación de la vida profesional con la personal?

Creo que este tema está más sobre la mesa que sobre la práctica. Lo demandan sobre todo las mujeres que quieren o tienen hijos. El reto es compatibilizar la familia con la vida profesional, pero también es cierto que una firma de servicios profesionales depende sobre todo de la agenda de los clientes. No tenemos autonomía sobre nuestras agendas y debemos adaptarnos a lo que nos marcan los clientes. Por ello, tenemos dificultades para tener un horario más europeo. El horario flexible y fomentar el trabajo desde casa, muchas veces no es posible hacerlo siempre porque dependemos de la época en la que estemos y de los proyectos. Aunque queremos que se nos reconozca como mejor empresa para trabajar en ella. Nuestro objetivo es conseguir la calidad del servicio, así como atraer y retener el mejor talento, y para ello necesitas ser atractivo como empleador. También es conveniente ser una compañía de éxito y con crecimiento, ya que es importante venderlo en las entrevistas de trabajo a los candidatos.

¿Tienen dificultades para incorporar a profesionales a sus filas?

En 2007 se ha contratado a 670 profesionales, sobre todo licenciados en Empresariales, Derecho, Matemáticas y de distintas ingenierías. Nuestros competidores están en la misma línea que nosotros, y la verdad es que, debido a la curva demográfica y a los cambios económicos, tenemos dificultades para encontrar profesionales. Hace unos años, para un puesto de trabajo se presentaban 30 solicitudes. Ahora no hay esa relación, hay que hacer un verdadero esfuerzo por ir a buscar el talento, por identificar a los mejores. Tenemos convenios con universidades para que sus alumnos hagan prácticas con nosotros desde tercer curso. Es nuestra mayor fuente de contratación.

¿Tienen previsto incorporar profesionales este año, cuando los expertos apuntan a una desaceleración de la economía en España?

Ahora tenemos 2.303 personas en plantilla y en 2008 incorporaremos 700 más. Estimamos que alrededor de 400 personas abandonarán la compañía porque reciban mejores ofertas de empleo. Nuestra rotación en los últimos cuatro o cinco años ha estado entre el 20% y el 25%. El porcentaje depende del ciclo de crecimiento. Yo hasta hace unas semanas pensaba que la crisis no sería tal, pero, según las noticias que proceden de Estados Unidos y de la Bolsa, hace que sea menos optimista. Podemos tener un año complicado, ya que se generará más paro, habrá menos ventas y menos alegría para consumir. No será un buen año y tendrá efectos en la contratación. Nuestro objetivo es retener a la gente, ya que gastamos dinero y esfuerzo en la formación de los profesionales. En una firma de servicios profesionales no vendemos productos, nos vendemos a nosotros mismos. Estamos haciendo un gran esfuerzo por buscar a los mejores, y ahí se incluyen las mujeres, que siempre han conseguido mejores notas que los chicos.

¿Qué porcentaje de mujeres tienen en los puestos directivos?

Tenemos 526 socios, directores y gerentes, de los cuales el 30% son mujeres. En cuanto a los socios, tenemos 95, y de ellos el 15% son mujeres. Hay una falta de sintonía. Es obvio, y es dramático no tener a más mujeres en los puestos más altos de la compañía. Es necesario tomar decisiones para asegurar que las mujeres permanecen en la firma y que de esta manera puedan llegar a ser socios. En el último año se han nombrado socios el mismo número de mujeres que de hombres.

¿Qué se requiere para ser socio de la firma?

Son los propios responsables de la unidad de negocio los encargados de elegir a los candidatos, que han de ser los mejores entre los mejores, aquellos que son capaces de incorporar servicio y negocio, los que son líderes dentro de su equipo y que además tienen habilidades de comunicación. Es difícil de cuantificar y de medir, pero son las que más valor aportan. Tienen que ser respetados dentro y fuera de la firma, sobre todo por sus clientes, y han saber relacionarse con las personas.

¿Cuánto tiempo se tarda en llegar a socio?

Se supone que con más de 12 años de experiencia ya se tiene la suficiente madurez para ser promocionado a socio. En nuestra firma, todo lo que se aprende se transmite a los que tienen menos experiencia. En un año ya se tiene experiencia para transmitir a otros lo que se ha aprendido. Y en siete años se puede llegar a ser jefe de equipo.

Y para presidir Ernst & Young, ¿qué habilidades se requieren?

Para presidir una compañía hay que entender a la gente, ganarse día a día el respeto del equipo y de los clientes y tener humildad para aprender de los que trabajan a tu lado. Es necesario también tener una relación más profunda con la comunidad empresarial, de manera que la firma aproveche todas las oportunidades de negocio que se le presenten. También hay que mantener un adecuada y respetuosa relación con las instituciones públicas.

¿Podría definir cuál es la función de un auditor?

La de prestar un servicio profesional, de manera independiente trabajando en equipo, como es revisar la información financiera de otros y si ésta se adecúa a las normas contables que se aplican. Las normas técnicas hay que saber interpretarlas con juicio profesional. Lo bueno es que es un trabajo en equipo, en el que cada profesional con experiencia enseña al de abajo. Todos tenemos que tener capacidad para enseñar a uno nuevo.

¿Sabe cuántas horas trabaja?

Tengo la sensación de no trabajar demasiadas horas y que debería dedicarle unas cuantas más. En este sector, el que más gana es el que más trabaja. Yo no me enorgullezco de trabajar muchas horas porque creo que hay que compensar y buscar un equilibrio en todo.

'Los auditores pecamos de arrogantes'

El escándalo de Enron trajo consigo, en opinión de José Miguel Andrés, un ejercicio de reflexión para las firmas de auditoría, ya que 'supuso un sentimiento de gran frustración sobre si hicimos bien nuestro trabajo'. Y añade que 'fue bueno escuchar lo que pensaban de nosotros'. Señala que, hasta entonces, 'los auditores habíamos pecado de arrogantes y de muy autosuficientes, ya que nadie nos podía dar a nosotros instrucciones'.

A partir de ese momento, sobre todo con la desaparición de Arthur Andersen, hubo un punto de inflexión y 'empezamos a mejorar porque no somos perfectos, de manera que nos sirvió como una cura de humildad'. Se aprendió una lección: 'Que toda empresa que realice una mala práctica empresarial puede desaparecer. Nadie está protegido por un manto divino'. Y en la prestación de servicios profesionales es necesario tener una gran humildad.