¿Se puede llegar a forjar líderes?

Javier Fernández Aguado plantea el debate sobre si un líder nace o se hace, a la vez que presenta el 'coaching' como la herramienta que permite que rasgos innatos latentes proporcionen frutos extraordinarios.

Aristóteles, coach de Alejandro Magno, escribió en su inolvidable æpermil;tica a Nicómaco que cada persona está compuesta por dos realidades. De un lado, se encuentra la primera naturaleza, que incluye todo aquello, físico, psíquico o psiquiátrico, que no puede ser cambiado. Cualquier ser humano tiene un nivel sobre el que no puede trabajar. Algunos de sus elementos serán positivos, otros indiferentes y otros negativos.

Determinadas personas tienen una gran facilidad para aprender idiomas. Esa inclinación, aprovechada, permitirá obtener notables ventajas competitivas. Por el contrario, si alguien que posee esa capacidad no la desarrolla, la dejará baldía. La primera naturaleza es un punto de partida, pero no asegura, por sí sola, ni el éxito ni el fracaso.

Sobre la primera naturaleza va definiéndose la segunda. Escribía Aristóteles que se siembran actos y se recogen hábitos. Me gusta añadir que se siembran hábitos y se forja el carácter. Somos el fruto de una primera naturaleza modificada, para bien o para mal, por una segunda naturaleza. Desde el punto de vista psicológico: el temperamento formaría parte de la primera naturaleza y resultaría invariable. Por el contrario, el carácter, que se superpone al temperamento (segunda naturaleza), puede mejorar o empeorar el primero.

La repetida pregunta de si el líder nace o se hace admite una respuesta más acertada cuando se emplea la terminología de Aristóteles. Al igual que con el aprendizaje de los idiomas, puede darse en el liderazgo una cierta inclinación, una facilidad innata. Si esa tendencia es trabajada, se lograrán frutos extraordinarios. Si, por el contrario, se desatiende, los frutos serán nulos.

La obra de Javier Andreu Forjadores de líderes, recientemente publicada, analiza desde catorce puntos de vista diferentes esta realidad. El coaching como concepto es tan antiguo como la humanidad. Casi todas las persona que han realizado obras significativas lo han logrado con la ayuda de un frontón intelectual que les ha facilitado descubrir sus puntos fuertes, para desarrollarlos, y minimizar sus debilidades.

El coaching ejecutivo tiene unas claves conceptuales comunes que son aplicadas de formas muy diversas por cada experto. Se cumple aquí, como en casi todas las ciencias, que cada maestrillo tiene su librillo. Lo relevante es que el maestrillo sea valioso, que el librillo sea aceptable y que los alumnos (los coachees) conecten de manera adecuada con esas maneras de hacer. Porque no todos los métodos sirven para todos, y porque la química ha de funcionar para que un proceso de coaching sea eficaz.

Existen algunas reglas que no deberían olvidarse. En primer lugar se encuentra la defensa del derecho a la intimidad: la confidencialidad es imprescindible. En la mayor parte de las organizaciones se vive de ese modo. Sin embargo, en algunas, el coaching (con las inevitables confidencias que conlleva) es empleado como sistema de control. Esa perversión acaba pagándose con graves patologías personales y organizativas.

Junto a la confidencialidad por parte de los coachs, siempre debe estar presente la sinceridad por parte del coachee. Sin esa apertura completa, resultaría imposible que el trabajo de transformación personal fuese razonablemente eficaz. Para poder facilitar la mejora es preciso conocer con detalle las áreas fuertes y también las débiles de la persona que desea ser ayudada. Los instrumentos, obviamente, serán diferentes, pero hay uno que resulta indispensable: algún tipo de feed back 360 grados. En este sentido, resulta digno de alabanza el grandísimo esfuerzo de profesionales como José Aguilar, Mariano Vilallonga, Marcos Urarte o Carlos Herreros por ofrecer los mejores instrumentos.

Forjar líderes es una labor relevante en épocas como la actual, en la que la gestión del compromiso resulta esencial. Ha dejado de tener vigencia la consideración del trabajo como mera realidad transaccional. Resulta definitivamente insatisfactorio el mero intercambio de horas de presencia por una retribución.

Las personas más valiosas solicitan proyectos por los que merezca la pena entregarse. Esos proyectos tienen siempre algo en común: la presencia de un líder. Alguien debe simbolizar la ilusión colectiva. æpermil;se es precisamente la persona que encarna la auctoritas, término con el que en la antigua Roma se denominaba a quienes generaban pleitesía entre las personas que les rodeaban.

En las organizaciones contemporáneas es preciso que quienes tienen poder (potestas, en latín) sean capaces de asumir auctoritas (liderazgo) en su actuación diaria. Ese desarrollo del liderazgo debe contar habitualmente con el apoyo de un coach profesional que cuente, de un lado, con las herramientas precisas, y de otro, con la suficiente empatía para el desarrollo de un proceso específico.

En los próximos años puede ser que desaparezca el término coaching (ha sucedido con el de ética empresarial, sustituido ahora por el de responsabilidad social corporativa), pero acabará reapareciendo el concepto, pues, como bien señalara Martin Buber, no hay yo sin tú. Dicho de otro modo: todos somos plenamente lo que debemos ser en la medida en que otro nos reconoce como individuo no intercambiable. Un coach sólo sabe contar hasta uno.

Socio director de MindValue