Citi, un gigante en horas bajas

La virulenta crisis en el mercado del crédito originada en las créditos subprime (préstamos para la compra de una vivienda de alto riesgo) está dejando en evidencia los problemas del sistema hipotecario de EE UU, pero también los fallos en la gestión de algunos de los profesionales mejor pagados y el poco margen de maniobra que hay para sustituirlos.

Prácticamente toda la banca de Wall Street ha caído presa de sus inversiones en hipotecas subprime a través de distintos instrumentos financieros que supuestamente distribuían el riesgo de tal manera que nadie saliera demasiado perjudicado del golpe. No ha sido así. La opacidad y la incertidumbre han magnificado el efecto de la crisis subprime.

Goldman Sachs ha sabido sortear estos peligros con más soltura que sus competidores y sus cuentas del tercer trimestre muestran un aumento de los beneficios del 79%. El resto de entidades, sin embargo, han tenido que realizar millonarios ajustes contables de activos y espectaculares provisiones. Como era de esperar, las cifras del tercer trimestre y las previsiones del cuarto han mostrado hasta dónde está llegando la crisis.

Wall Street está mostrando sus debilidades, pero de momento nadie lo ha hecho de forma más contundente que el gigante Citi. El banco ya ha advertido que sus provisiones pueden alcanzar los 11.000 millones de dólares (7.500 millones de euros) en el cuarto trimestre, lo que eliminaría las ganancias en ese periodo. La entidad explicaba hace unos días que su cartera subprime estaba valorada en unos 55.000 millones de dólares (37.490 millones de euros) de los cuales 43.000 millones (29.310 millones de euros) son CDOs (obligaciones de deuda garantizada).

Impacto en las cuentas

Eso se añade a las pérdidas subprime de 6.500 millones de dólares (4.430 millones de euros) en el tercer trimestre, que redujeron un 57% el beneficio, y las dificultades que tienen sus SIV, vehículos de inversión estructurada, que se mantienen fuera de sus libros y cuyo mercado también está parado con lo que su valoración se complica. La estimación es que ronden unos 80.000 millones de dólares (54.533 millones de euros). Este banco sería uno de los mayores beneficiados de la puesta en marcha de un 'Superfondo' de 100.000 millones de dólares, apadrinado por el Tesoro y apoyado en varios bancos (JP Morgan, Bank of America, y el propio Citi), cuyo objetivo es impulsar el mercado de las SIV.

Citi no es el único banco que ha caído en las redes subprime pero en otros casos el drama ha sido menor. Hoy por hoy es, junto con Merrill Lynch, uno de los que más ha perdido y más debilidades muestra. El problema añadido, según todos los analistas, es que realmente, hasta que no se cierren las cuentas del año será imposible saber en cuánto valora el propio banco la depreciación de sus activos.

Así, el mayor banco de EE UU por activos (2,35 billones de dólares) y hasta hace unos meses el más grande del mundo por capitalización (ahora ha sido rebasado por Bank of America), se ha dado de bruces con una crisis que está reforzando las críticas de quienes cuestionan el lento e incompleto proceso de integración de Citi y pedían la venta de algunas de sus divisiones y la reducción de su tamaño para eliminar problemas.

Todo ello ha forzado la retirada de Charles Prince quien cada vez contaba con menos apoyos. 'A la vista de las pérdidas es lo honorable'. Prince, de formación abogado, sustituyó hace cuatro años Sanford Weill, el hombre que hizo de Citi el mayor conglomerado financiero del mundo.

Fue Weill quien en 1998, y al frente de Travelers Group, anunció un acuerdo de 76.000 millones de dólares para fusionarse con Citicorp. Su idea era poner en marcha un gran supermercado financiero o lo que se ha dado en llamar 'el modelo de banco universal', una entidad con operaciones en todos los ámbitos de las finanzas (inversión, banca comercial y de consumo) que ofreciera todos los servicios de forma unificada. Y, a la vez, gracias a la diversificación equilibrara años malos en algunas áreas de negocios con las que tuvieran un buen momento. Un modelo que en Europa ya se conoce.

Unir todas las piezas de Citigroup era la misión para el siguiente consejero delegado y el elegido por el propio Weill fue Prince. El proyecto que dejaba en las manos de este hombre, sin experiencia de gestión en áreas tan cruciales como el de banca de inversión, era crear el 'One City'. Sin embargo, este plan no ha terminado de cuajar y ese es el fallo que se le ha echado en cara incluso antes de la explosión de las hipotecas subprime.

La burocracia ha crecido en los últimos años en un banco grande y sin integrar del todo. Por ejemplo, según narraba The Wall Street Journal, muchos intermediarios de bonos seguían respondiendo al teléfono diciendo 'Salomon' a pesar de que Salomon Brothers hace años no es una marca del grupo. En cuanto a la banca al por menor, este negocio no está del todo conectado con el resto de las divisiones y es difícil que en cualquiera de las sucursales tengan la historia completa del cliente.

A pesar de que ha intentado abrir más sucursales, algo crucial para los captar depósitos, Citi está viendo como sus competidores ganan terreno y también crecen en tarjetas. En ciudades como Nueva York donde se mueven y residen clientes con elevados recursos Bank of America está abriendo pequeñas sucursales de solo cajeros automáticos y está canalizando buena parte de sus productos financieros a través de sus oficinas.

Chase, de JP Morgan, parece estar rivalizando con Starbucks a la hora de abrir la franquicia más grande en la ciudad de los rascacielos. El renovado logotipo azul y blanco del banco es una visión constante en la ciudad donde se multiplican las oficinas de bajo coste de Chase. JP Morgan está dirigido por el que fuera el favorito de Weill hasta caer en desgracia, James Dimon, y hasta ahora parece estar llevando la crisis con mejores resultados, además de estar construyendo su banco siguiendo el modelo de su entonces mentor y de una forma más eficiente gracias a fuertes inversiones en mejoras tecnológicas.

Apagar fuegos

El pasado 13 de febrero, Citigroup anunció el cambio de marca bajo el nombre de Citi, conservó el arco de su logo y vendió el paraguas. 'Esta decisión subraya nuestro compromiso de unir los negocios para atender a nuestros clientes en todo el mundo', rezaba un comunicado en el que se explicaba que se servía a los clientes 'como una sola compañía, como un Citi'.

La imagen de marca llegaba algo tarde y, aunque Prince había intentado unir las divisiones, las sinergias no se habían terminado de materializar. Uno de los problemas es que, según llegó al despacho de más responsabilidad dentro de la firma, tuvo que ponerse a apagar los fuegos de varios escándalos en Japón (donde los reguladores cerraron las operaciones de banca privada) y en Reino Unido. En abril y para reducir los costes, Prince anunció un recorte del 5% de su plantilla mundial (372.000 personas).

Ahora el banco está en manos de Robert Rubin, el ex secretario del Tesoro quien hasta ahora era consejero, y Win Bischoff, hasta ahora casi desconocido ejecutivo europeo que operará de forma interina hasta que Rubin encuentre el sustituto de Prince. Rubin ha estado muy cercano a Prince y se le critica que no haya sido más duro con él. La búsqueda del sucesor puede ser complicada porque dentro del banco y por distintas causas se han ido quienes podían estar ahora en el banquillo. El perfil es también difícil, ya que se necesita a alguien especializado en resolver problemas muy específicos y opacos. Además, en Merrill Lynch se busca en este momento al mismo tipo de especialista.

En las manos de quien venga queda la decisión de hacer o deshacer la banca universal y sacar del agujero subprime a una entidad que no espera salir de él hasta mediados de 2008.