TRIBUNA

De fusiones y zanahorias

Un antiguo cuento sufí relata cómo un rey mandó a un súbdito investigar la sabiduría de un conjunto de maestros místicos. A su regreso, el enviado redactó un informe que únicamente contenía una palabra: zanahorias. Cuando el soberano reclamó una explicación a aquella insolencia, el súbdito respondió: 'La mejor parte siempre está enterrada, tanto que por el verde, que es lo único que se aprecia, muy pocos se imaginan que el verdadero tesoro está bajo tierra. Mientras los expertos sí lo saben y trabajan para que no se deteriore, muchos se agolpan en torno al verde'.

Como sucede con todos los cuentos sufíes, es posible llevar a la práctica sus moralejas, adaptándolas a diferentes situaciones. Los procesos de concentración se afianzan cada vez más en la industria, independientemente del sector de actividad que abordemos. Vivimos tiempos de incertidumbre, donde desde sectores como el de la metalúrgica o el de la consultoría se tratan de integrar compañías, de la misma región geográfica o no, para conseguir más tamaño y más competitividad.

Cuando se producen estas fusiones se corre el riesgo de que, en la gestión del proceso, el verde impida valorar el alimento anaranjado que subyace oculto. Tras haber definido la estrategia de adquisición, analizado sus beneficios y riesgos y haber cerrado las negociaciones, es hora de abordar la integración de las organizaciones. A menudo sucede que la empresa adquiriente engulle a la segunda, tomando como botín exclusivo su base de clientes y su tecnología para, finalmente, terminar con una severa indigestión. Es en este punto donde han de aparecer los expertos que vean más allá del verde que sobresale en el terreno, los especialistas en recursos humanos que identifiquen y capitalicen las fuentes de conocimiento.

Sin embargo, integrar dos culturas empresariales no es tarea sencilla y, de hecho, la posibilidad o no de conseguirlo debería valorarse de forma importante dentro del coste total de la operación. Tanto es así, que de la política de recursos humanos que se lleve a cabo dependerá el éxito o el fracaso del conjunto de la compra: tan contraproducente resulta mantener plantillas con puestos duplicados como entregarse a una estrategia de despidos innecesarios o demasiado costosos.

La clave de todo el proceso es conseguir que la diversidad cultural juegue a favor de la nueva empresa, puesto que de la conjunción de diferentes perspectivas cognitivas es posible alcanzar una serie de sinergias que proporcionen un arma competitiva sin igual. No obstante, la comunión de las dos culturas es una carrera contrarreloj, dado que cuanto más se extienda en el tiempo mayor será el número de incertidumbres y rumores generados, afectando gravemente a la productividad y a la eficiencia.

Son muchos los expertos que sitúan el límite para llevar a cabo la integración en los 100 días; todo lo que exceda de ese plazo podría devenir en una caída de la competitividad de la nueva compañía, consecuencia de la pérdida en el foco de negocio.

Es posible confiar en cierto nivel de autogestión de las dos culturas, pero ésta nunca podrá llegar a buen puerto sin contar con alguien que guíe el timón. Es, por tanto, primordial que los equipos de recursos humanos comiencen su labor de identificación de una nueva estructura en la alta dirección. Será ésta la que, en gran medida, debe gestionar las diferencias organizativas, culturales, etcétera, que distancian a los miembros del nuevo equipo.

La premura, equilibrio y transparencia con que se defina la nueva estructura en la cúpula directiva tendrán un efecto balsámico con el resto de la organización, desde los directores de área a los puestos más alejados de las tomas de decisión. En este sentido, tan importante o más como ejecutar este proceso en el comité directivo es saber comunicarlo al resto de la empresa. La comunicación interna se posiciona como una de las herramientas más valiosas para un departamento de recursos humanos, que ha de saber gestionar la información de manera que genere confianza. Para ello, el primer paso es que la comunicación interna siempre ha de ir por delante de la externa. Resultaría perjudicial que los empleados conocieran su propio destino por los periódicos antes que por su director de área.

En suma, contar con auténticos expertos en recursos humanos, con gran sensibilidad en materia de comunicación, puede resultar fundamental en una fusión empresarial. Son ellos, y sólo ellos, quienes saben distinguir las malas hierbas de las zanahorias y, además, extraerlas para sacarles el máximo partido para seguir construyendo empresa y futuro.

Antonio Hernández. Director general de Meta4 para España y Portugal