Automoción: de la inversión a la innovación
La gestión actual en el sector de automoción se basa en un modelo aparentemente contradictorio que, por un lado, exige fuertes inversiones y, por otro, reducción de costes. ¿Es posible plantear un futuro lejano sobre este principio inamovible? A primera vista no se nos antoja muy halagüeño. Las fuertes inversiones vienen motivadas por razones de diversa índole, ya sea por la corta vida de los vehículos, la necesidad de tener implantada la capacidad productiva con mucha anterioridad o los niveles importantes de automatización, por poner algunos ejemplos.
Sin embargo, no hacemos más que hablar de la imperiosa necesidad de reducir costes para poder competir con otros mercados. Recientemente, hemos asistido al anuncio del cierre de una planta del grupo Eaton, al que pertenece mi empresa, concretamente en Montornès del Vallès (Barcelona).
Estas dos realidades conviven. ¿Cómo es posible superar este modelo? Existen una serie de principios en la gestión de las inversiones cuyo objetivo es superarlo. Cada criterio por separado no resuelve el problema pero la aplicación de todos en su conjunto puede acabar con lo que parece indiscutible. Como todo modelo innovador, tiene como base romper el axioma 'más inversión, menor coste'.
Hemos de ser capaces de vender nuestros procesos. El cliente puede definir el producto pero el proceso es nuestra parcela de decisión y debemos controlarlo para ser más competitivos y ofrecer más calidad.
Varían mucho menos que nuestros productos y cuando lo hacen es para innovar, punto en el que la inversión siempre estará más justificada y más cercana a las ventas que genera (recuperación más rápida de la inversión).
También la diversificación es un elemento esencial tanto en clientes como en productos. En el primer caso atenuamos las variaciones del mercado, eliminando fluctuaciones importantes en la producción y en el segundo la base tecnológica común nos permite aplicar los mismos procesos a nuestra cartera de productos diferentes.
Debemos identificar claramente nuestros procesos intensivos en capital y aplicarles tres premisas.
La primera es estandarizar estos procesos, haciéndolos, por un lado, lo más comunes posibles a todos los clientes y productos, y por el otro, desarrollando maquinaria flexible para diferentes productos.
La segunda premisa debe ser ponerlos a trabajar 24 horas al día, seis o siete días a la semana, para lo que necesitaremos planes de fiabilización de medios productivos avanzados (herramientas como el TPM).
La tercera política debe ser crear una red de sub-proveedores con los que compartir estos procesos intensivos en capital que nos permitan, a través de la subcontratación, absorber las fluctuaciones transitorias de producción evitando las inversiones compulsivas y permitiendo ajustar el momento de la inversión al comienzo de su explotación productiva.
Con estos principios conseguimos invertir en el momento justo de necesitarlo y con la seguridad de los pedidos. Podemos romper la escalada de inversiones ligada a los arranques de nuevos proyectos cuya seguridad de éxito nadie nos va a firmar.
Evitaremos seguir viendo en la chatarra millones de euros en maquinaria cuando termina la vida comercial de los modelos. También evitaremos chatarrear millones de euros con unas pocas horas de trabajo semanales a sus espaldas.
Director técnico de Eaton Aeroquip