Los 100 primeros días de un ejecutivo

Son decisivos. Es la primera toma de contacto con el cargo. Han de ser humildes y ganarse al equipo. No todos lo consiguen

Los tres primeros meses en un cargo son los más duros porque te exige la máxima dedicación, pero a la vez es algo emocionante por los retos que tienes por delante'. Quién habla es Isabel Aguilera, a punto de cumplir sus primeros doscientos días al frente de Google en España y Portugal. 'Todavía estoy en proceso de aprendizaje y es muy importante asumir un cargo con los ojos y los oídos bien abiertos', recuerda esta ejecutiva, que anteriormente fue consejera delegada de Dell y directora general de operaciones de NH Hoteles.

El nombramiento de un directivo suele generar cierta incertidumbre. Por tanto, sus primeros cien días en el cargo suelen ser examinados con lupa. 'Lo que un directivo siente y hace durante las primeras semanas en el nuevo puesto es crucial, tanto para él como para la compañía que le ha seleccionado, y tanto si la persona viene de dentro como, especialmente, si viene de fuera', afirma José Medina, presidente de la firma de selección de alta dirección Ray & Berndtson. Y es que, según explica el presidente de la consultora especializada en recursos humanos y alta dirección Mind Value, Javier Fernández Aguado, 'las organizaciones tienen su propia cultura, y cada uno ha ido desarrollando una personal'. Por tanto, añade, que ambas visiones del mundo y de los negocios cuadren adecuadamente no es siempre fácil.

Es lo que le sucedió, por ejemplo, a Humberto Roselló, un ejecutivo que, tras 28 años de experiencia en multinacionales, acabó en una constructora familiar, con sede en Badajoz, de donde pactó su salida a los dos meses de llegar. 'El proyecto parecía atractivo pero no hubo química con el propietario, que no sabía delegar'.

Su experiencia en la constructora extremeña la califica Humberto Roselló de decepcionante. 'Cuando te nombran directivo porque les deslumbra tu expediente y luego que todo lo que planteo como director económico financiero es cuestionado, es muy frustrante'. Roselló enseguida entendió que no podía aportar mucho a esa compañía y pactó su salida. 'Es en los primeros días cuando te das cuenta de cómo va a ser tu futuro en la organización. Es básico que haya un ajuste y que se tenga paciencia por ambas partes', agrega este ejecutivo de 43 años.

También el actual presidente del grupo de publicidad Grey, Ildefonso García-Serena, tuvo la honradez de despedirse de dos empresas en las que creía no encajar. 'Una de ellas era una excelente empresa familiar, en la que sabía que no iba a poder hacer nada de lo yo quería. Y en la otra, enseguida me di cuenta de que sabían mucho más del negocio de lo que yo podía aportar y que eran muchos a decidir antes que yo'. La primera pregunta, según García-Serena, que debe hacerse un ejecutivo es: '¿Qué puedo aportar?'. La respuesta la matiza José Medina, presidente de Ray & Berndtson: 'Se debe clarificar cuánto antes las expectativas que tienen los superiores sobre uno y su desempeño. Eso es importante que suceda al comienzo de la relación con el fin de poder alinear su acción con los que se espera del ejecutivo'. En esos primeros días es cuando el ejecutivo debe dar la talla, recabando información, siendo prudente. 'Desde el primer día hay que entrar con mucha humildad porque los sabiondos producen rechazo', asegura el director de consultoría de Manpower, Jaime Pereira.

Resolver el corto plazo es una de los primeros objetivos que debe tener el directivo, pero ha de saber conjugarlo con el medio y largo plazo. 'Al principio, el día a día es muy intenso, pero no te puedes dejar llevar por ello. Tienes que tener un proyecto de cara al futuro', afirma Dolors Poblet, directora del negocio de selección de Manpower Professional. Sobre este punto, añade Isabel Aguilera, que no sólo hay que pensar en los tres primeros meses. 'Hay que prepararse para los siguientes porque al sexto mes el examen es muchísimo más duro. Las empresas ya te piden resultados, que tengas planes cualificados, el equipo ya debe ser tu equipo. Y ya comienzas a formar parte de la historia de esa empresa', afirma la directora de Google.

Pero para llegar a ello, conviene no olvidar algún que otro detalle, que se encarga de recordar el director de la consultora Eurotalent, Juan Carlos Cubeiro. 'Es primordial escuchar lo que sucede en la organización, con el fin de entender la cultura corporativa'. Así lo cree también Alejandro Kowalski, responsable de comunicación e imagen del Banco Pastor, quien afirma que una de sus primeras tareas al llegar a la entidad fue 'empaparse de la personalidad y cultura de la compañía'. El siguiente paso es asegurarse de que todo el equipo también sabe las reglas de juego y los valores de la empresa. 'Y a partir de ahí, hay que definir cuál es el valor añadido a corto, medio y largo, objetivizarlo sobre el papel y comenzar a actuar', agrega Kowalski.

Por ello, insiste Cubeiro, es necesario 'reflexionar sobre la coherencia entre los valores enunciados y los vividos por la empresa'. Pero además, para que nadie se lleve a engaño, conviene clarificar desde un primer instante las expectativas que se tienen sobre el ejecutivo y lo que éste espera de sus colaboradores. 'También ha de saber impulsar un clima de alto rendimiento para conseguir rápidamente una alta satisfacción en el equipo'. Dedicarle tiempo a la comunicación es algo que tampoco se debe descuidar. Lo corrobora el consejero delegado de la agencia de publicidad Tiempo BBDO en Madrid, Javier Taboada: 'Es necesario ser un buen comunicador porque no puedes fallar en los mensajes que lanzas a tus colaboradores'.

Prudencia, tal vez sea la cualidad más importante que destaca el presidente de la consultora MindValue, Javier Fernández Aguado. Para explicarlo utiliza una termino del latín, procul-videre, ver lejos. 'Prudente es el que no se queda en los datos inmediatos, sino que es capaz de contemplar el futuro con creatividad y sentido común'. Por tanto, afirma, durante el primer periodo será particularmente necesario escuchar, observar, e ir diseñando la estrategia que uno desea implantar. Así de sencillo. Aunque no todos siguen este modelo.

Fernández Aguado asegura que, frente a cientos de directivos de los que ha tenido ocasión de contemplar su prudencia y buen hacer en ese periodo inicial, también ha visto situaciones en las que las actuaciones han sido lamentables. Y asegura que a veces con lo grotesco se aprende más que con lo positivo. Sin citar nombres, cuenta que en determinada universidad privada se incorporó un directivo, que cuando reunió a las personas que iban a depender de él, les espetó lo siguiente: 'Todos los aquí presentes son unos mediocres. Yo levantaré esto, haciendo los mejores fichajes en el mercado'. Efectivamente, recuerda el consultor, al cabo de dos meses había contratado a su hijo, que se encontraba en el paro. Y poco después a su nuera. 'Ese directivo no necesitó 100 días, sino que en tan sólo tres consiguió desmotivar a personas valiosas y comprometidas'. Un caso totalmente opuesto es el mensaje que lanzó a su equipo otro ejecutivo, continua Fernández Aguado, nada más llegar a la compañía: 'Vengo a aprender de todo lo que hacen ustedes. Cuento con su ayuda'. En el primer caso se hirió al equipo, en el segundo se le respetó. Ahí está la diferencia.

La gestión de personas suele ser el punto más delicado de todo directivo. 'Y suele ocurrir, en casi todos los caso, que el nuevo director cambie a corto plazo al menos a uno de los miembros, incluyendo con frecuencia al director de recursos humanos', afirma Medina, quien agrega que antes de desprenderse de ninguno de sus colaboradores conviene 'identificar las capacidades de quienes le rodean, pero además la disposición de estas personas para cooperar y remar juntos en el nuevo proyecto, de manera que sepa si puede contar con ellos'. Asumir un nuevo cargo directivo no implica tener que despedir a la gente. 'Lleva consigo ganarse la confianza de la gente y ser humilde para poder trabajar como un equipo de verdad. Es la única manera de salir adelante', añade Stella Romero, directora de recursos humanos en MRW. Tampoco hay que perder el entusiasmo. 'Es la mejor manera de conseguir que la gente del equipo esté motivada y comprometida con el proyecto que tienes que sacar adelante', afirma García-Serena, quien va un poco más allá y asegura que, a partir del día 100, lo que hay es que comunicar 'urbi et orbi sólo las buenas noticias'. Es cuando, matiza Pilar de Burgos, 'vas adquiriendo confianza en el cargo'. Aunque el examen continua.

No como Hamlet

No hay que encerrarse en el despacho. Según José Medina, un directivo tiene que dejarse ver en la oficina, sobre todo al principio.No se deben tomar decisiones precipitadas. La calma es necesaria.No padecer el 'síndrome de Hamlet', esto es, no mostrarse dubitativo, ni dudar demasiado tiempo. Tampoco es necesario tener toda la información para tomar una decisión.No tener miedo. Y si lo siente, dice Medina, no lo manifieste abiertamente.Tampoco se debe hacer nada que no se quiera hacer. Nunca hay que actuar presionado por otros.Nunca se guíe por la información de una sola persona. 'Hay que cerciorarse y tener criterio sobre las cuestiones relevantes', asegura Ildefonso García-Serena.No hipoteque su futuro en 100 días.